Kako Se Zaposliti U Kompaniji Iz Snova: Intervjui Za Obuku Od "A" Do "Z"

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Zadnja izmjena: 2023-12-17 15:40

Menadžer srednjeg nivoa obratio mi se radi konsultacija sa zahtjevom da pomognem da prođe intervju sa zapadnim proizvođačem TOP-10 nivoa farmaceutske industrije za poziciju ekvivalentnu njegovoj trenutnoj poziciji. Ranije smo radili na nekoliko zastrašujućih uvjerenja, koja su značajno utjecala na njegov životni standard i želju da nastavi dalje, sada su trenerske sesije bile potrebne za razvoj vještina u intervjuima s odjelom za ljudske resurse i razumijevanje zašto je prethodno iskustvo interakcije s HR -om u velikim kompanijama bio negativan. Klijent, nazovimo ga Dmitrij (ime klijenta, nazivi kompanija i proizvoda su promijenjeni, sjednica je objavljena uz ljubazno dopuštenje mog sagovornika), imao je nekoliko dvosmislenih prijelaza i neugodno smanjenje karijere, želio bi kako bi naučio kako izgladiti ove oštre uglove, a nakon sljedećeg razgovora klijent je dobio povratnu informaciju od "agresivnog menadžera" bez ikakvog dešifriranja. Zatražio sam opis posla i analizirao potrebe poslodavca, fokusirajući se na upravljanje ljudima, fokus na performanse, ličnu zrelost, stratešku viziju, analitičke sposobnosti i liderske kvalitete. Odlučeno je da se aduti klijenta prilagode potrebama poslodavca, zaglade grube ivice tokom tranzicije i, gdje je to moguće, učvrste slabe tačke tako što će se naučiti predvidjeti neugodna pitanja i zaobići ih unaprijed.

Razmišljajući o formatu ovog članka, odlučio sam dati što je moguće više korisnih informacija, ne smanjujući praktično ništa, samo ih čineći što jasnijim i čitljivijim. Tekst je predstavljen u obliku dijaloga s klijentom, u kojem se sam proces razmišljanja kadrovske službe otkriva do najsitnijih detalja, ustvari, ispao je cijeli priručnik za polaganje intervjua, koji nema analoga, koje mogu koristiti svi, bez obzira na položaj. Siguran sam da će ovaj materijal mnogim ljudima pomoći da shvate logiku razvoja karijere, pokažu svoje snage i adute, kao i da anticipiraju neugodna pitanja protivnika, što će im omogućiti da dobiju privlačnije uslove i rade u kompanijama iz snova. Sretno putovanje, ugodno čitanje!

Klijent: Dobar dan, Ivane. Ovaj put prijavljujem se za pripremu za intervju za upražnjeno radno mjesto regionalnog menadžera u kompaniji TOP-10 nivoa, trenutno zauzimam ekvivalentnu poziciju u istočnom farmaceutskom proizvođaču.

Trener: Dobar dan, Dmitry, dobio sam opis posla, počnimo. O kojoj liniji proizvoda i regiji odgovornosti govorite?

Klijent: Južna polovina Moskve i moskovska regija, HR (specijalista za ljudske resurse) govorio je o liniji zdravlja muškaraca / žena.

Trener: U redu. Telefonski smo razgovarali o tome da su razgovori s HR -om najveći izazov, pa ću na današnjoj sjednici zauzeti mjesto direktora ljudskih resursa.

Klijent: Dobro. Nemam problema sa svojim direktnim nadređenim, a kadrovska služba postavlja mnoga nerazumljiva i ne baš ugodna pitanja.

Trener: Možemo ići na dva načina. Ili prvo pustite cijeli intervju, a zatim sredite sve povratne informacije, ili to možemo učiniti uzastopno usput, prekidajući, dajući neke povratne informacije. Kako će vam biti ugodnije?

Klijent: Idemo dalje kako ne bismo ništa propustili.

Trener: Dogovoreno. Dobro. Zatim, Dmitrije, hvala vam puno što ste došli na naš sastanak. Recite nam nešto o sebi.

Klijent: Hvala vam. Takođe mi je drago što sam sa vama na intervjuu. Moje ime je Dmitry XXX. Po obrazovanju sam lekar, diplomirao sam na univerzitetu 2007. Nakon toga je kratko vrijeme proučavao temu muškog zdravlja. U svojoj djelatnosti posjetio je mnoge naučne centre, gdje se upoznao sa zanimanjem medicinskog predstavnika. Stoga sam svoj životopis postavio na HeadHunter i završio na XXX Alpha. Kako sam ga odabrao? Da, zapravo, uopće ne. Ovo je prva kompanija koja me pozvala, prošla sam intervju i odmah sam primljena.

Nakon što su regrutirali i pridobili lojalnost baze klijenata, započelo je lansiranje novog proizvoda za čiju je prodaju od 50 do 100 paketa mjesečno predstavnicima kompanije isplaćen pojedinačni bonus. Uspio sam ispuniti ovu normu kroz dobro izgrađene odnose s klijentima u prva dva mjeseca, ispred iskusnijih kolega. Ja i još pet zaposlenih širom Rusije primili smo mali novčani bonus (na šta sam bio jako ponosan). Na istom mjestu, u kompaniji "XXX Alpha", prošao sam prvu obuku o prodaji.

Trener: Dmitrije, zaustavljam vas. Pogledaj. Šta je kratka priča o vama samima? Ovo su tri minute bez upućivanja na obrazovanje, o tome ko sam kao profesionalac, šta sam uopšte. Tamo gde sam se razvijao, gde sam razvio korporativnu školu. Vidite, svi životopisi, iskreno, proučavaju se koso na putu do sastanka s kandidatom. Stoga je prilično naivno očekivati da će se cijela vaša biografija slušati 20 minuta. Ljudi gube fokus nakon tri minute. I misliti da su oni sve pažljivo proučavali također je pogrešno.

Stoga predlažem da napravim kratku priču o sebi prema određenoj formuli u tri koraka, uvjetno podijeljenu za minutu za svaki korak.

Korak broj 1. Dajete kratak sažetak cjelokupnog profesionalnog iskustva, ističući akcente. Na primjer: dobar dan, imam toliko godina iskustva u takvim i takvim industrijama, u takvim i takvim funkcijama, u takvim i takvim geografskim područjima, odgovornost za te i takve lijekove, i generičke i originalne. U takvim i takvim grupama, takvim i takvim portfeljima, takvim i takvim regijama napravio sam tim, imam menadžersko iskustvo od te i te godine.

Ovdje su važne vještine menadžera ljudi. Takođe se može naglasiti da sam, uslovno, radio i u ruskim i u multinacionalnim, evropskim, u orijentalnim farmaceutskim proizvođačima, imam vrlo raznoliku pozadinu u smislu portfolija, u smislu tipova kompanija i korporativnog okruženja.

Ovdje je važno jasno pojasniti da sam se ovdje razvio kao profesionalac. Ovo je prva stvar. Sve ovo treba u velikoj mjeri izraziti u dvije rečenice. Navedite vrlo kratko.

Korak broj 2. Zatim govorite o ulozi u kojoj se sada nalazite. Trenutno radite pa kažete sljedeće: "U svojoj trenutnoj ulozi odgovoran sam za prodaju i promociju marketinga u tom i takvom portfelju proizvoda na toj i onoj teritoriji, podređenom …". U ovom trenutku, dodajete, prijavite se šefu predstavništva, a ne nacionalnom menadžeru, ovo također treba naglasiti.

Ovdje, u drugom koraku, prikladno je vrlo, vrlo kratko spomenuti jedan ili dva projekta koje ste implementirali, idealno na vodećoj poziciji, a ovo iskustvo je relevantno za radno mjesto o kojem ste došli razgovarati. U ovom slučaju govorimo o tome kako, kako ja razumijem, razvijati tim. Poslodavac u opisu posla govori mnogo o upravljanju, obuci i ličnoj zrelosti, a to treba naglasiti. Stoga, ako postoje slučajevi da ste uspjeli povećati svog zaposlenika, idealno na razinu nasljednika, to će biti veliki plus, rekli ste mi sličan primjer putem telefona. Ili naglasite uspješno lansiranje novog proizvoda ili prekomjerno ispunjenje prodajnog cilja, nešto što se odnosi na neposredne odgovornosti, što može dodatno naglasiti vašu sposobnost u ovoj ulozi i postaviti dodatna pitanja. Vaš cilj nije dati sve detalje odjednom, već iscrtati neke zanimljive znamenite projekte u vrlo velikim potezima kako biste skrenuli pažnju ispitivača na njih. Potrudite se da nakon što završite kratku priču o sebi, požele da se vrate na ovo, a vi ste zbog toga samo sretni jer ste unaprijed pripremili tekst priča.

Korak broj 3. Nadalje, jedva spominjući ove projekte, prelazite na treći korak, gdje postavljate most između mjesta na kojem se sada nalazite i mjesta na kojem želite nastaviti. Sa stajališta logike vašeg razvoja karijere. I navedite razlog koji vas je naveo da razmislite o novim konkursima.

Imperativ je reći šta vas konkretno zanima u ovoj kompaniji, zašto je to ona, a ne neko drugi. I zašto baš ova uloga, zašto ste zainteresirani za novi portfelj proizvoda. Možemo reći da je ovo, s jedne strane, prilika za vas u neku vrstu horizontalnog rasta, za povratak u TOP-10. S druge strane, ovo je prilika da proširite svoju stručnost, jer s ovom kategorijom proizvoda prethodno nisu radili. Motivacijski je važno naglasiti sljedeće: „Nakon što sam završio medicinski fakultet, prvu godinu sam se bavio naučnim područjem i proučavanjem teme muškog zdravlja. U početku mi je to bilo jako blisko."

Dakle, neće biti cijene ako uspijete upravljati ovim ključnim prekretnicama i vašom motivacijom za kretanje za tri minute. Jer, u svakom slučaju, sljedeće pitanje našeg sagovornika bit će: „Zašto želite otići? I zašto nam se želite pridružiti? Ali ova se pitanja mogu postaviti u nezgodnim trenucima za vas, a vi ih, trčeći naprijed, predstavite u ključu u kojem vam je prikladno govoriti. Uglavnom prolazite kroz moguću neugodnu temu tranzicije. Tako u prvih pet minuta razgovarate o ovoj temi u scenariju koji vam je ugodan, a zatim izdahnite i razgovarajte o svom radnom iskustvu. Ako nema pitanja, možemo li vježbati?

Klijent: Hajde, da. Pa sam malo napisao ovdje. Generalizacija profesionalnog iskustva. Spreman sam.

Trener: Zdravo. Hvala vam što ste došli. Recite nam nešto o sebi.

Klijent: Dobar dan, moje ime je Dmitry. Ukupno iskustvo od 13 godina, od čega više od pet godina na vodećim pozicijama u različitim medicinskim nišama, kako u originalnim tako i u generičkim kompanijama. Na sadašnjoj poziciji promoviram širok portfelj farmaceutskih proizvoda iz područja gastroenterologije, antibiotika, pedijatrije, traumatologije i neurologije.

Trenutno sam zadužen za Moskovsku regiju i Centralni federalni okrug.

Trener: Želite li dati više informacija? Spomenuli ste samo portfelj, ali niste rekli da radite u ruskim, evropskim i istočnim kompanijama. I na strani proizvođača i na strani marketinške agencije za promociju. Da imate jedinstvenu perspektivu s obje strane, koju najverovatnije nema većina drugih kandidata koji su došli na intervju. To je široko i jedinstveno iskustvo. Dodajte i koju godinu upravljate timom.

Klijent: U redu. Dobro. Moje ime je Dmitry, iskustvo više od 13 godina u farmaceutskoj industriji, od čega više od pet godina na vodećoj poziciji. Radio sam u ruskim, indijskim, američkim, zapadnoevropskim kompanijama, kako u TOP-10 tako iu malim, porodičnim kompanijama. Formiran je širok pogled, i sa strane proizvođača i sa strane marketinške agencije za promociju. Radio je u medicinskim oblastima: gastroenterologija, antibiotici, pedijatrija, traumatologija, neurologija, ORL.

Drugo: sada radim na rukovodećoj poziciji regionalnog menadžera odjela za promociju za regije Moskve i Centralnog federalnog okruga. U mojoj direktnoj podređenosti ima dvanaest zaposlenih, od kojih je 8 u Moskvi i 4 u Centralnom federalnom okrugu.

U ovom trenutku želim nastaviti dalje, vratiti se u prvobitnu kompaniju i tražiti horizontalni rast, nisam radio na polju muškog i ženskog zdravlja. Ali ja sam se indirektno dotaknuo ove teme, kada sam se nakon instituta bavio naučnim aktivnostima, to mi je blisko.

Ukratko ću se osvrnuti na uspješne projekte. Mogu naglasiti da sada u mojoj neposrednoj podređenosti postoji menadžer ključnog računa kojeg sam zaposlio i odgojio. Horizontalno se razmatra za ozbiljnije projekte raka, ako uspije, brzo se može naći na vodećoj poziciji.

Više puta sam uspješno lansirao nove proizvode na tržište, detaljnije ću se zadržati na lansiranjima dva nova proizvoda objavljena prije otprilike godinu dana. U ovom trenutku, moj tim je, počevši od nule, dostigao produktivnost prodaje od 100 paketa po medicinskom predstavniku po cijeni prvog proizvoda 700 rubalja po paketu, a drugog - 1000. Istodobno, praktički nemamo podršku od ljekarničkih lanaca i bolničkog odjela, sve smo to sami učinili. Pa, i jedno od mojih glavnih postignuća: mogu stvoriti tim od nule, mogu zaposliti i povećati zaposlenike. U sadašnjoj kompaniji, kad sam tek dobio posao, morao sam otpustiti nekoliko ljudi iz starog tima, a zapravo, oformiti novi i razviti ga. Treba li o tome razgovarati? Iz tog iskustva dobio sam mnogo neugodnih pitanja. Možda sam zbog toga dobio povratnu informaciju o "agresivnom menadžeru"?

Trener: Da, da, da, vratiću se na ovo. A treći dio kratke priče?

Klijent: Treći dio. Sviđa mi se kad je rečeno drugo. Gdje se sljedeće želim preseliti? Želim da pređem na prvobitno preduzeće.

Trener: Odlično.

Klijent: Malo sam pomešao poene.

Trener: Ništa. Zvučalo je odlično. Nebo i zemlja u poređenju sa onim kako su prvobitno započeli. Zvuči mnogo jasnije i strukturirano. Jedini komentar: kad ste odredili zonu odgovornosti, sve je u redu, sve je jasno. A onda su krenuli u spominjanje projekata. Uglavnom, vaš prvi i treći projekt su otprilike ista stvar, radi se o izgradnji tima. Tako da nema smisla ponavljati.

Klijent: Treći je značio da sam regrutirao ljude od nule, a u prvom nisam samo zaposlio, već sam i odgojio zaposlenika.

Trener: Mislim da je u vezi s ovom ulogom važnije naglasiti da ste odgojili snažnu osobu, da ste u principu sposobni ne samo otpuštati, već i odgajati ljude iz tima koji ste dobili. Zato mislim da je prvi primjer relevantniji. Samo naglasite da je za tri godine moj tim izrastao u snažnog zaposlenika i postao menadžer ključnog računa kojeg sada razmatrate za napredovanje na onkološkim projektima. Barem, neka ne nasljednik, kako sam ja shvatio, ali pokazalo se da je to neko za podizanje, ovo je dobar "plus". Morate naglasiti takve primjere iz iskustva menadžmenta i vaše želje da odgajate ljude. Zadatak kompetentnog menadžera je da ne napusti spaljeno polje, već, naprotiv, jak tim.

I drugi projekt s lansiranjem … Sve ste savršeno rekli, ali ste počeli ulaziti u detalje. Zašto moram znati koliko košta pakiranje lijekova? Zanimalo me je čuti da ste povećali prodaju novog proizvoda od nule do tog i takvog obima u komadima ili u novcu, koliki je udio u ukupnom prihodu vašeg portfelja i prihodu kompanije u cjelini, šta koji je bio tržišni udio i za koje razdoblje? Niste naveli tačnu brojku kako biste to razjasnili. I nisi rekao koliko dugo. Odnosno, nisam imao sliku u glavi, šta je zapravo postignuće. Stječe se dojam da kad nemate ništa, a učinili ste barem nešto, to uvijek izgleda kao lijepo postignuće. Ali ipak, šta je to bilo? Možda su ovi rezultati postignuti na padajućem tržištu ili nešto drugo. Morate razmisliti kako ćete to formulirati.

I, doista, činjenice otpuštanja na početku pridruživanja kompaniji zvučale su nekako kategorično. Što se tiče ljudskih resursa, definitivno bih imao pitanje: „Šta je uzrokovalo odluku? Što je motiviralo odluku da se otpusti nekoliko ljudi odjednom i regrutiraju novi?"

Klijent: U redu. To je bilo zbog pada prodaje, ljudi nisu puno radili i nisu htjeli. I, iskreno, već je bilo potrebno to učiniti, ali na mom mjestu nije bilo nikoga. Moj nadređeni i ja smo o tome razgovarali i donijeli zajedničku odluku.

Trener: Neuvjerljiv.

Klijent: Kako ubediti? Možda tada uopće ne bismo trebali pričati o tome?

Trener: U kratkoj priči o sebi definitivno ne morate govoriti o tome. Samo ako se ovo pojavi i počnu vas detaljnije pitati o vještinama upravljanja (a ove primjere treba ispričati), važno je razmisliti o tome kako ćete to predstaviti. Važno je početi ovdje ne sa činjenicom da sam “došao, tim nije bio takav, odmah sam otpustio ljude”, već prije svega da iznesem poslovne zadatke. Da su došli do takvih i takvih zadataka kako bi doveli proizvod sa minus na plus, povećali tržišni udio. Izvršili smo reviziju tima, vidjeli smo da toliko od toliko njih nije povuklo. Razgovarali smo o ovom pitanju s neposrednim nadzornikom i dobili odobrenje da zamijenimo slabe veze, što je uspješno učinjeno. I onda kažete rezultate prodaje za protekli period. Zatim smo smislili kratku priču, idemo li dalje ili ima još pitanja?

Klijent: Sve je jasno, hvala.

Trener: Drugi dio pitanja na koje kandidati nailaze je pokazivanje potrebnih kompetencija. Bilo je povratnih informacija o vama kao agresivnom menadžeru, hajde da se pozabavimo time. Recite nam o najtežem zadatku s kojim ste se morali suočiti u radu s timom.

Klijent: Najteži dio? Pitanje motivacije zaposlenih. U kompaniji u kojoj radim maksimalna plata za medicinskog predstavnika je XX hiljada prije oporezivanja i nemoguće ju je povećati. I, nažalost, kompanija praktički nema normalan vozni park. Automobili su pokvareni, dugo nisu popravljani i nije sigurno voziti se po njima. Neki od osoblja ili trče pješice s hrpom promotivnih materijala ili o svom trošku u svojim automobilima bez naknade. Talasi ogorčenja neprestano se dešavaju, mnogi ljudi su u pasivnoj potrazi. A pitanje njihove motivacije zvuči mi prilično ozbiljno.

Trener: I kako ste se nosili s tim uoči pokretanja novih promocija proizvoda?

Klijent: Kad smo podijelili plan prodaje, ja sam opterećivao jake zaposlenike, slabije sam se slagao s manjim planom. Pa, plus to su sve vrste podrške s moje strane. To jest, ako predstavniku tijekom posjete nešto ne uspije, zagrizao sam klijenta zubima i pokušao ga dobiti.

Trener: Možete li navesti konkretan primjer?

Klijent: Konkretan primjer? Pa, vidite, odabran je određeni broj ljekarni, bilo je potrebno tamo staviti barem jedan paket novih artikala. Mnogi medicinski predstavnici u to vrijeme bili su slabi, njihovo radno iskustvo bilo je od 4 do 6 mjeseci. Stoga sam tokom zajedničkih sastanaka s klijentima proveo mnogo demonstracijskih posjeta, nakon čega smo dosta razgovarali i obučavali. Ljudi su odlazili na njive i stalno su me zvali da ne mogu ništa naručiti, a činjenica da se ne osjećaju kao uspješni medicinski predstavnici, možda trebaju nešto promijeniti, a ovo zanimanje nije za njih. Uvijek sam se uvjeravao, zapravo, bili smo mama i tata. A prvih, vjerovatno tri mjeseca, sva prodaja bila je rezultat naših zajedničkih posjeta, kada sam provodio demonstracije, primao narudžbe i izjave. Zatim se postupno sve ovo počelo ljuljati, zaposlenici su stvorili lojalne odnose. Za mene je ovo bio najteži trenutak, tim još nije stekao iskustvo, ali lansiranje dva lijeka počelo je odjednom.

Imali smo problema s ljekarničkim lancima, oni i dalje traju, problemi s distributerima, na sreću, već su riješeni. Odnosno, proizvod je bio predstavljen samo kod jednog malog distributera, vjerojatno prva četiri mjeseca. Daleko od toga da sve ljekarne u Moskvi sarađuju s njim. Nezavisno sam pretraživao bazu ljekarni s kojima ovaj distributer radi, pomogle su mi kolege iz drugih kompanija, proučili smo te ljekarne, podijeljeni po predstavnicima. Rastojanja između ljekarničkih punktova bila su prilično velika, a u nedostatku voznog parka logistika se pokazala izuzetno teškom. Bilo je dovoljno teško, imati vlastiti auto puno mi je pomoglo.

Trener: Pa, to je generalno primjer o činjenici da ste svu prodaju povukli na sebe dok su zaposlenici stjecali iskustvo?

Klijent: U pravu ste. Bilo je gotovo nemoguće odvesti kompetentne ljude s iskustvom na takvu račvu. Neka slobodna radna mjesta morali su popuniti ljudi bez medicinskog obrazovanja. Naučio sam prevesti medicinski jezik na ljudski kako bih zaposleniku bez medicinskog obrazovanja jednostavnim riječima objasnio cijeli medicinski dio. I to je bio još jedan veliki problem. To je kao da naučite advokata da za kratko vreme bude dobar automehaničar.

Trener: Vidim. Kako ocjenjujete svoj tim danas?

Klijent: Danas moj tim vrlo dobro poznaje i razumije medicinski dio. Zaposleni savršeno prenose materijal klijentu, rade prema strukturi, prema marketinškoj strategiji. Pojedinci se mogu pohvaliti da dosljedno primaju novčane bonuse za pojedinačnu prodaju.

Trener: Vidim. Što se tiče prodaje, koje metode koristite? Kakvi marketinški alati? Koliko su agresivni?

Klijent: Što se tiče marketinških alata, sve što imamo su prezentacije iz sjedišta, koje menadžer prilagođava svom timu i klijentima, kao i promotivni materijali. Sjedište piše prezentacije na engleskom jeziku i šalje ih zastupnicima. Rukovodioci projekata prevode ih na ruski i šalju regionalnim liderima, koji održavaju prezentacije timovima, govore strategiju kako se vidi odozgo. Nadalje, od menadžera se prikupljaju povratne informacije, bez obzira slažu li se s tim ili ne. Ako se ne slažete, raspravlja se o tome šta treba promijeniti ili dodati, koje komentare. Nažalost, tržište je posvuda različito, a povratne informacije traju dugo, ako postoje praznine u strategiji, tada ju je vrlo teško prilagoditi stvarnosti.

Kad je poslana strategija za pokretanje serije XXX, emitirani smo radi odlaska neurolozima. A XXX među neurolozima daleko je od najvećeg potencijala, a ne prve linije recepata. Pokušali smo prilagoditi marketinšku strategiju i otići do drugih stručnjaka, to su traumatolozi. Za to dugo nije bilo moguće dobiti zeleno svjetlo. Ali tada smo postigli svoj cilj, a uprava nam je dozvolila da radimo s ovom publikom prema liniji XXX, traumatolozi u Rusiji su se pokazali kao najunosnija publika. Stoga možemo reći da mnoge marketinške akcije provode i snage menadžera.

Trener: Čuo sam da sjedište priprema prezentacije i da ih skida, strategije nisu bile prilagođene realnosti ruskog tržišta i morale su se zajedničkim snagama revidirati, dokazujući njihov slučaj upravi. A ko smo "mi"?

Klijent: Ja i drugi menadžeri.

Trener: Ali čija je to inicijativa bila u ovom slučaju?

Klijent: Opšta inicijativa. Budući da smo i dalje odlazili traumatolozima s drugim proizvodima, počeli smo viđati prodajna mjesta. Tijekom posjeta razjašnjeni su interes i potencijal za novi proizvod, a pojavili su se i termini za suđenje. A kad je bilo više prodajnih mjesta, počeli su nas slušati.

Trener: Kako je došlo do podjele, prema principu proizvoda? Je li teritorija jednostavno bila podijeljena i svi su upravitelji sve prodavali?

Klijent: Svaki menadžer sa svojim timom prodaje cijelu liniju proizvoda. Postoje određene podjele. Predstavnici Moskve i neki regionalni podijeljeni su u dvije linije. Zaposlenici različitih linija mogu ići istim korisnicima, ali s različitim proizvodima.

Trener: Nisam baš shvatio. Odnosno, isti medicinski predstavnik može podnijeti izvještaj i vama i drugom menadžeru?

Klijent: Ne, samo ja. Oni se jednostavno mogu ukrštati u poljima, ići istim klijentima.

Trener: Oh, shvatio sam. Koliki ste udio prodaje u ukupnom prihodu kompanije zauzeli među kolegama?

Klijent: Teško mi je sada odgovoriti na ovo pitanje. Mogu reći u smislu produktivnosti i rasta produktivnosti. Naši rezultati, recimo, nisu pokazali. Svaki menadžer je izoliran i samo šef zna koji su njihovi rezultati.

Trener: Oh, tako.

Klijent: Da, princip "podijeli pa vladaj" strogo se poštuje. Ako uzmemo moju produktivnost u Moskvi za jednog zaposlenog u X regionu sa malo miliona. U Centralnom federalnom okrugu, produktivnost po zaposlenom u redu 1 je u regiji od X miliona, u redu 2 - XXX hiljada, ima manje proizvoda.

Trener: Nažalost, ovo mi ne znači ništa, ove brojke se ne mogu ni sa čim uporediti. Ali možda tada možete reći koliko ste uspješno ispunili plan prodaje?

Klijent: Što se tiče grada IKS -a, tu je došlo do velikog povećanja, plan je sada u regiji od 106%. Ako uzmemo IGREK u gradu, ima ih 102%. Ukupno za Moskovsku regiju, za moju teritoriju, iznosi 97%. Ukupno u Moskvi - 103%.

Trener: Mogu li dobiti opću brojku, molim?

Klijent: Općenito, pa ako rezimiramo općenito, pa čak i u smislu produktivnosti, onda je to oko 100%.

Trener: Ili bolje?

Klijent: Ne mogu tako brzo presavijati. Analiziramo i izvještavamo gradsko i županijsko osoblje na terenu.

Trener: Mislim da je ovo važno učiniti. Želimo čuti rezultate vaše prodaje u tom razdoblju. I ovdje nitko ne želi čuti kvar, pokazati opće brojke za određene periode, jesu li ispunjene, prekomjerno ispunjene ili nisu ispunjene u odnosu na plan prodaje i precizirati koliko.

Klijent: Shvaćam.

Trener: Oko 100% u protekloj godini. A za prethodnu?

Klijent: Trenutno je rast u odnosu na prošlu godinu za IKS 9%, za IGREK 7%. Moskva i Moskovska regija također imaju pozitivan rast u odnosu na prošlu godinu - 6%.

Trener: Jeste li ispunili cilj prodaje prošle godine?

Klijent: Prošle godine plan nije dovršen.

Trener: Šta je razlog tome? Osim činjenice da je tim tek zaposlen i da je bio mlad.

Klijent: Samo ovo.

Trener: Vidim. I s tim u vezi, jeste li odlučili nastaviti dalje? Postoje li unutar vas okidači koji vas motiviraju da razmislite o novim ponudama?

Klijent: Pa, ako sad počnem govoriti o voznom parku, velikom radnom opterećenju i velikoj aktivnosti putovanja, kako će se to percipirati?

Trener: Pa, ovisno o tome kako iznosite ove informacije. Ako o tome govorite emocionalno, onda da. Ako kažete koje činjenice i na to primijenite logiku razvoja svoje karijere, namjerno ste otišli u istočnu kompaniju kako biste povećali svoje područje odgovornosti i stekli iskustvo u daljinskom upravljanju zaposlenicima. I svi razumiju da riječ "istočna kompanija" ne znači "kompanija iz snova".

Klijent: U redu.

Trener: Iskreno možemo reći sljedeće: „Namerno sam otišao u istočnu kompaniju radi proširenja svojih zona odgovornosti i sticanja iskustva od rukovodstva Centralnog federalnog okruga. Vjerujem da je sve uspjelo i u smislu finansijskih rezultata i u smislu tima koji sam odgojio i na koji sam ponosan. Zadaci do kojih sam došao su završeni. I, naravno, volio bih se preseliti u originalnu kompaniju. Dodatni okidači koji vode pretraživanju su nedostatak voznog parka u kompaniji, što dovodi do stalnih poteškoća u motiviranju tima. Ali u isto vrijeme naučila sam živjeti s tim i nositi se s tim. Možemo reći sljedeće: „Postao sam okorjeli menadžer, naučio sam motivirati tim čak i u takvim uslovima. Tako će s automobilima biti mnogo lakše. No, općenito, do moje odluke je došlo zbog činjenice da sam dovršio zadatke do kojih sam došao: razvio sam tim, ispunio prodajne planove i sada osjećam da sam spreman i želim nastaviti dalje. Moj cilj je horizontalno izrasti u TOP-10 kompanija”.

Klijent: Da, sada tražim alate u svom poslu koje nemam.

Trener: Ne. Ovdje se ne radi o alatima, već o logici razvoja karijere. Da sam otišao u istočnu kompaniju zbog širokog menadžerskog iskustva koje sam dobio. Savjest mi je čista, jer sam dovršio zacrtane poslovne ciljeve, stekao potrebno iskustvo i spreman sam za sljedeći korak prema VRHU.

Klijent: Shvaćam, hvala.

Trener: Da. Odnosno, ne govorimo ništa loše o kompaniji ovdje. Naprotiv, pokazujemo stanje poštovanja i zahvalnosti za stečeno iskustvo koje je kompanija dala za sticanje i rast, bez njega ne biste imali intervju za menadžera u TOP -u.

Klijent: Shvaćam. Trenutno sam završio zadatke na koje sam došao. Formirao sam tim i podigao ga. Zajedno smo postigli ispunjenje prodajnog cilja. I sada želim dosljedno ići prema cilju kojem sam išao - ovo je povratak na veliku farmu na rukovodeću poziciju. Veliko hvala sadašnjem poslodavcu na stečenom iskustvu. Ispostavilo se da je vrlo svestran i raznolik. Čini mi se da ću nakon toga moći raditi u svim uslovima.

Trener: Da. Zaista zvuči iskreno. I iz perspektive odrasle osobe, a ne iz perspektive žrtve, da je sve tako loše. Da to zaista zvuči kao motivacija od, a ne do. O čemu još nismo razgovarali? Setio sam se. Koje upravljačke odluke žalite?

Klijent: Teško je odgovoriti.

Trener: Moramo razmisliti o primjerima. Budući da je jedna od kompetencija koje će pokazati lična zrelost, ovdje je potrebno pokazati sposobnost preuzimanja odgovornosti. Ova kompetencija se pokazuje postavljanjem pitanja o nekim epskim greškama ili greškama. Najčešće su to greške koje su povezane s upravljanjem osobljem, odnosima s izvođačima ili s klijentima, možda s nekom vrstom interne komunikacije. A kad osoba kaže da "nikad nisam pogriješila, ni zbog čega ne žalim", odmah se oglasi takvo zvono da osoba nije jako zrela i ne razmišlja o svojim greškama, ne nosi lekcije. Stoga se ovdje moramo pokušati prisjetiti.

Klijent: Imam primjere zbog kojih žalim. Ali ne znam koliko bi bilo ispravno reći ih. Prvi je htio zagrijati zaposlenika jer se potpuno opustio i prestao raditi. Ali pokazalo se da je, vjerovatno, otišao predaleko, momak je nakon toga napisao izjavu. To je bilo vrlo neočekivano za moje vodstvo, između ostalog i zato što sam na sastanku dao pozitivne povratne informacije o tome. I drugo: nisam mogao ići na sastanak s klijentom, svi su naglo okupljeni u uredu na sastanak. Odlučio sam poslati svog zaposlenika klijentu, iako sam mogao odgoditi sastanak. Mislio sam da će se snaći, ali nakon što je klijent prestao komunicirati. Koliko je ispravno to izgovoriti?

Trener: Mislim da ovo drugo vjerojatno nije. I prvi se može reći. Ali svakako upotrijebite formulu STAR, zapišite: ovo je situacija, cilj, radnje, rezultat. I nužno sa zaključcima i poukama koje ste sami izvukli iz ove situacije, pokazujući kako biste se danas ponašali u sličnoj situaciji. Svi griješimo, ali ne preuzimamo svi odgovornost i ovdje žele otkriti tu kompetenciju. Ako kažete: „Tako sam divan i sve što sam imao samo lijepe stvari u životu“, ovo ne ulijeva povjerenje. A kada iskreno kažete „zabrljali ste, ali ste naučili lekciju iz ovoga, sada ću se ponašati drugačije u ovoj situaciji“, to ulijeva povjerenje.

Možete li koristiti STAR formulu da opišete upravo tu situaciju? Šta je situacija? Kakav je bio kontekst, kakva je bila opšta situacija u preduzeću tada. Cilj - koji je zadatak postavljen i koji je vremenski okvir dat. Radnje - koji su koraci preduzeti i radnje, jedan, dva, tri. I rezultat, iz nekog razloga gotovo svi zaboravljaju reći o ovome, do kojeg je rezultata to dovelo. Pa, jasno je da kada demonstrirate neka uspješna lansiranja, projekte, rezultat je prihoda od tržišnog udjela, novca, pakovanja itd. I ovdje će rezultat biti da je zaposlenik otišao. Imperativ je ne završiti tu, već reći sljedeće: "Iz ove situacije izvukao sam korisne zaključke."I imperativ je izravno reći da sada, ako ste danas suočeni s istom situacijom, učinite to drugačije.

Klijent: Dobro. Nastala je neugodna situacija. Jedan zaposlenik nije cijelo vrijeme odgovarao na moje e -poruke. Tek nakon poziva dao sam neku vrstu povratne informacije. Ne samo da je propustio sve moguće rokove, već je dao i netočne podatke. Razgovarali smo s njim o tim problemima, obećao je da će se poboljšati. Nažalost, nakon kratkog vremena, njegovo ponašanje se nastavilo. Razgovarao sam direktivnije i, možda, otišao predaleko, odmah nakon razgovora napisao je izjavu i napustio kompaniju. U ovom slučaju, naučio sam lekciju: da biste o takvim momentima razgovarali u blažem formatu i o takvim kršenjima, trebate obavijestiti svog neposrednog nadređenog, a možda bismo o nekim trenucima trebali raspravljati nas troje.

Trener: Dobro. Što biste sada učinili, suočeni s ovom situacijom?

Klijent: Ja bih to uradio. U razgovoru sa šefom rekao je: „Vaš zaposlenik je otišao iz nekog razloga, a vi niste dali povratne informacije o njegovim greškama i ponovljenim kršenjima discipline. Stoga je pitanje za vas. " Odgovorio sam: “Shvaćam svoju grešku. Vi ste samo jako zaposleni, a ja sam smatrao da je situacija trivijalna, uvijek postoje slučajevi kada neko nešto odgađa i ne šalje, ne želi povući."

Trener: Postoje rukovodioci koji žele stalne povratne informacije i eskalaciju, a ima i onih koji to ne žele. Svi različiti. Stoga će se ovaj trenutak percipirati isključivo subjektivno.

Klijent: Zato nemam pojma kako odgovoriti na ova pitanja. Svako to uzima kako želi.

Trener: Dodao bih malo konteksta u situaciju. Zato što ste upravo rekli da on ne šalje nikakve podatke. Koje podatke ne šalje? I šta je onda bio zadatak za vas i za njega? Sada ću dati primjer svog odgovora.

“Bili smo usred lansiranja novih proizvoda. Tim sam dao takav i takav zadatak. On je bio jedina osoba koja nije dosljedno davala rezultate i propustila sve rokove. I, kako sam kasnije saznao, dao sam netačne podatke. Poslao sam povratne informacije zaposleniku, što nije dovelo do očekivanog rezultata, te sam odlučio razgovarati s njim u strožem, propisanom formatu i zatražio rezultat. Na šta je reagovao donošenjem ostavke, napustio je kompaniju bez ikakve spremnosti za dalji rad, očigledno bez motivacije.

U tom trenutku, kada je zaposlenik otišao, primio sam pitanje od svog neposrednog rukovodioca zašto nisam eskalirao situaciju gore, zašto nas troje nismo o tome razgovarali. Iz čega sam naučio lekciju da je u takvoj situaciji vrijedno raspravljati o problemima i davati povratne informacije u više koučing, a ne direktivnom formatu, s jedne strane postavljajući otvorenija, pojašnjavajuća pitanja. S druge strane, valja otkriti moguće razloge takvog ponašanja kod ljudi. Možda je imao težak period u porodici, ili je možda u tom trenutku već aktivno tražio posao. Odnosno, dao sam povratne informacije, ali nisam otkrio šta mu tada nije odgovaralo. I, možda bismo mogli saznati prave razloge za ovo ponašanje na drugačiji način, dublje kopati, i popraviti ovu situaciju. Uradio bih to sada.

A ako je moj neposredni nadređeni spreman uključiti se u takva pitanja, ja bih eskalirao situaciju do vrha. Ako moj dublji razgovor sa zaposlenikom nije pomogao, onda bih kao drugu mjeru uzeo ovaj razgovor za troje zajedno sa svojim nadređenim kako bih razumio situaciju. Možete odgovoriti ovako. Bez skidanja krivice sa sebe, već izgovaranja i priznavanja misli da je u toj situaciji moguće postupiti drugačije. A onda bi to moglo postati produktivnije za posao. Važno je naglasiti da poslovne ciljeve uvijek stavljate u prvi plan, a ne samo ispunjenje nekih ličnih pokazatelja i pokazivanje lojalnosti menadžmentu. Da bi za posao, možda, bilo bolje i ne bi dovelo do potrebe za ponovnim traženjem zaposlenika, njegovim povećanjem, posebno u uvjetima ograničenih finansijskih sredstava. Evo detaljnije verzije. Sa više razmišljanja i više konteksta da to bude jasno.

Klijent: Zvuči jasno i logično, hvala.

Trener: I zapamtite formulu STAR. Pratite ga kroz sve kompetencije. Sada smo analizirali samo dvije stvari: upravljanje ljudima i ličnu zrelost. U opisu posla naveli ste takve kompetencije kao što je poznavanje regionalnog farmaceutskog tržišta. Vrlo je važno pokazati se, ne čekajući da se ti podaci iz vas izvuku krpeljima. Motivacija za rezultat, postizanje rezultata, unutrašnja samomotivacija. I važno je to pokazati, ne samo reći da sam uvijek spreman, već u nekim radnim situacijama i primjerima. Ovdje bi vam trebale biti spremne dvije ili tri situacije.

Klijent: Ne razumem baš ovu tačku, šta je tačno odgovor ovde. Mislim, šta me motiviše da postignem rezultat, da li sam dobro shvatio?

Trener: To znači da čak i kad niko ne stoji iznad mene, uvijek se sjetim konačnog rezultata, kamo idemo, koji su naši poslovni ciljevi. A ako nešto ne uspije, mogu uključiti ulogu trenera za igru, koju ste opisali prilikom lansiranja novih proizvoda, kako bi dali rezultat i inspirirali ljude, te ulogu vođe, mentora. Važno je biti u stanju prilagoditi sebe i tim i stalno se kretati prema cilju. I to se mora reći ne samo neutemeljeno, kao što sada govorim, već s nekim primjerima. Na primjer, pokretanje projekta ili ista motivacija osoblja koju ste u početku, zapamtite, spomenuli u kratkoj priči o sebi. Da su uspjeli razviti tim u situaciji ograničenih financijskih sredstava i nedostatka parkirališta. To se i ovdje može naglasiti. Odnosno, važno je pokazati kako ste uspjeli motivirati zaposlenike za rezultate u kontekstu lansiranja novih proizvoda, unatoč činjenici da ste imali ograničene mogućnosti i niste imali parkiralište, ljudi su bili pred odlaskom. Pokažite kako ste tada mogli izgraditi motivaciju, usredotočite se na rezultate i prenesite to svojim podređenima.

Klijent: Napravio sam mnogo ustupaka, povremeno su ljudi ranije puštani s posla. Bio je psiholog, bio trener, ponekad roditelj, često je zatvarao oči. Na pitanje „Kako ste motivisali osoblje?“Koji je najbolji odgovor?

Trener: Kažete sljedeće: “Koristio sam i nematerijalne načine poticanja i motiviranja osoblja, negdje sam se sreo na pola puta ako je zaposlenik trebao otići sat ili dva ranije. Emotivno podržao tim tako da osjete određeno rame moje podrške i podrške u meni kao vođi. Odnosno, koristio sam sve moguće poticaje i nagrade koji su ljudima bili značajni. To nam je pomoglo da prođemo kroz težak period adaptacije pred lansiranje novih proizvoda, ispunimo prodajne planove i menadžment plati bonuse. Jasno je da je teško zadržati one koji se kreću prvenstveno u komercijalne svrhe. Ali oni koji rade s osjećajem pripadnosti odličnim proizvodima, jakim timom i mogućnošću da uče od lidera spremni su krenuti za jakim vođom.

Klijent: Shvaćam.

Trener: A onda govorimo o poslovnim putovanjima, iskreno možete reći da u posljednje vrijeme moja poslovna aktivnost čini takav i takav postotak ukupnog radnog vremena. Stoga im nisam stranac, dok ugodna razina nije veća od toliko posto radnog vremena. Odgovornost. Kojim primjerom možete pokazati da ste preuzeli odgovornost, a niste je prebacili na nekog drugog? Možda je ovo isti primjer iz prethodnih, kroz jedan primjer možete pokazati nekoliko kompetencija odjednom.

Klijent: Možete li reći da sam pokazao odgovornost bez uključivanja svojih zaposlenika u sastanke s višim rukovodstvom? Uvijek sam ih branio i govorio da sam odgovoran za cijeli region, rješavam sva pitanja sa mnom. Kako se tim ne bi stvarao nepotreban stres.

Trener: Je li to bila želja tima?

Klijent: Naš zajednički.

Trener: Nije li za njih bio demotivirajući faktor to što ne sudjeluju na sastancima s višim rukovodstvom?

Klijent: Naprotiv, motivirajući. Zato što su se viši lideri ponašali vrlo agresivno i ljudi su napuštali takve sastanke bijeli kao list.

Trener: U takvoj situaciji možete. No, mora se naglasiti da smo donijeli opću odluku da govorite u ime tima na takvim sastancima. I ovdje je potrebno naglasiti da su za svakog zaposlenog sami preuzeli cijeli udarac, izgovaraju riječ "odgovornost" koju su preuzeli na sebe.

U opisu posla imate stratešku viziju. Sposobnost da dobro vidite sliku i istovremeno zaronite u detalje tamo gdje je to potrebno. Analitičke sposobnosti. Pa, zapravo, koliko sam shvatio, prikupljali ste informacije o trendovima na tržištima konkurenata, to će biti potrebno. Možete navesti neke zanimljive činjenice kako biste još jednom pokazali vlasništvo nad informacijama.

I, u teoriji, ne biste trebali čekati da se sve ovo posebno pita. Potrebno je, kao adute, pripremiti sve ove primjere, vaš zadatak je da ih sami pokažete. HR, čak ni ne postavljajući pitanja, želi razumjeti kako se slažete sa slobodnim radnim mjestima u svim tim područjima. Ne morate ulaziti u duboke detalje dok ne pitate.

Klijent: Shvaćam. Što se tiče strateške vizije, koje primjere imate na umu? Ne razumem baš ovde. Način na koji emituju u mom društvu vjerovatno nije isti.

Trener: To znači razumijevanje tržišta, trendova, onoga što se traži. Primjer kada ste govorili o inicijativi za prodaju XXX linija ne putem neurologa, već kroz traumu, u principu se može pripisati i strateškoj viziji. Ono što ste vidjeli da će potražnja za ovim lijekom biti veća od drugih stručnjaka, uzimajući u obzir posebnosti ruskog tržišta, emitirali su ga gore, branili ga pokretanjem rasprave između vaših kolega i tako uspjeli pomaknuti interese kompanije naprijed.

Klijent: Takođe sam imao inicijativu za optimizaciju analitike prodaje. Jednom mjesečno dolazila je opća arhiva svih distributera, kojoj je trebalo jako puno vremena da ih filtrira po okruzima kako bi se razumjela pojedinačna prodaja. Predložio sam županiji svaku adresu VLOOKUP -a. Bio je to naporan projekt, ali nakon njegove implementacije štedimo puno vremena, a rezultati su potpuno transparentni.

Trener: Odličan primjer, radi se više o analitičkim vještinama. Ono o čemu je gore bilo riječi procijenit će koliko ste uvjerljivi koristeći STAR formulu u iskazivanju detalja, stavljanju pravih naglasaka i izgledati prezentabilno.

Klijent: U redu. Trebam li im ponuditi listu preporuka?

Trener: Možete naznačiti da ga imate, da ste spremni dati spisak preporuka sa njihovih prethodnih poslova, kao standard: od bivših rukovodilaca, kolega i podređenih. Možete ga sami ponuditi, ali ne nametati. Ako kažu „da, pošalji“, bilo bi sjajno ako imate takav popis spreman.

Klijent: Jeste. Ali koji je ispravan prijedlog? On sam na kraju razgovora ili čekati pitanje?

Trener: Mislim da možete sebi reći da smo, ako je potrebno, spremni dati listu sudija sa svih prethodnih poslova. Ako je potrebno, zatražite da ih obavijestite. I svakako postavite otvoreno pitanje: „Koji su naši sljedeći koraci? I trebam li proći neke testove? TOP -ovi to vole raditi. I pojasnite kada možete očekivati povratne informacije o sastanku. Ko će koga kontaktirati kada.

Mislim da je još jedna predrasuda koja bi mogla biti povezana s vama da na kraju istok promovira proizvode na svoj način, a oni imaju tako jedinstvenu reputaciju na tržištu. Stoga mislim da morate još jednom istaknuti neke standarde, etičke kvalitete pristupa, mjere usklađenosti kojih se uvijek strogo pridržavate. Bit će im važno, obratit će pažnju na to.

Klijent: U redu, hvala. Još jedno pitanje. Neprestano me gnjavi činjenica da ste ovdje radili dvije godine, ovdje ste radili dvije. Zašto tako malo?

Trener: Ovo je klasična HR priča. Ovdje morate biti spremni objasniti svoju tranzicijsku logiku. To vas je svaki put dovodilo do sljedećeg koraka. Na primjer, da vam je ponuđeno da proširite svoj portfelj ili područje odgovornosti, u vašem slučaju druga je opcija prikladna. Ili je došlo do promjene tima, zbog čega ste bili prisiljeni otići u potragu, kao što je slučaj s vrhunskim proizvođačem. Ovo je zanimljiva prilika da se tržište pogleda sa strane marketinške agencije, dok se isti projekti promoviraju s dva proizvođača. Nakon toga smo svjesno odlučili da je zanimljivije raditi na strani proizvođača, zbog čega smo se vratili i želimo dalje razvijati na ovoj strani. Odnosno, ne ulaziti u izgovore, već sa stanovišta odrasle osobe da objasni šta je tada diktirao ovaj ili onaj korak u karijeri i zašto je vaš izbor pao na njega.

Klijent: Razumem. Pa, iz kompanije GAMMA sam se preselio u DELTA, jer mi je tamo dobio posao poznati menadžer, tamo su mi dali više novca. Gotovo cijeli tim GAMMA -e prešao je do njega u DELTA -i. A onda je napustio "DELTA", nastavio sam raditi, nismo imali vođu, osjećao sam se skučeno. Savladao sam sve što sam mogao i htio sam otići do većeg proizvođača. Ušao sam na tržište i odmah me prihvatila TOP-kompanija, gdje je, nažalost, došlo do smanjenja osoblja. Govorim o smanjenju, što bi bilo ispravnije?

Trener: A šta je isečeno? Neka linija proizvoda ili šta?

Klijent: Odlučili smo spojiti dva smjera. U ovom slučaju 50% tima je otpušteno, uključujući i mog vođu. Otpušten sam jer sam imao zdravstvenih problema, završio sam na operacijskom stolu, a zatim na dugom bolovanju.

Trener: Ne bih pričao o priči o dugom bolovanju. Rekao bih vam da sam u ovoj kompaniji, nažalost, ušao u period aktivne unutrašnje reorganizacije. Podjela u kojoj sam radila spojena je s drugom, a osoblje je prepolovljeno, uključujući, nažalost, i to je utjecalo na mene. Odnosno, naglasiti činjenicu da se nisu oprostili od vas, već od cijelog odjela. Tako su se razvile okolnosti. No, s druge strane, stekli ste iskustvo rada u TOP-10 kompanija. Koju kompaniju smatrate svojom korporativnom školom, imate li je?

Klijent: Ovo je bila ona, jednom u tri mjeseca sam tamo prolazila ozbiljnu obuku.

Trener: U tom slučaju, da sam na vašem mjestu, rekao bih direktno iskreno: „Žao mi je što sam napustio ovo preduzeće zbog reorganizacije koja se dogodila. Smatram je mojom korporativnom školom u kojoj sam prošao najveći broj obuka, treninga i jako napredovao u svojim profesionalnim vještinama. Period, iako ne tako dug, nešto manje od tri godine, ali ipak. Nažalost, to je bio slučaj. Morao sam prehraniti svoju porodicu i brzo otići na posao, pola godine nije bilo mogućnosti da mirno potražim radno mjesto na velikoj farmi, na kojoj sam, naravno, želio ostati. S tim u vezi, prihvatio sam poziv jedne marketinške agencije, odlučivši da bi bilo zanimljivo raditi na strani pružatelja usluga. Ali de facto, radio sam iste projekte za dva proizvođača. Odlučio sam da i dalje želim raditi na strani proizvođača, pa sam se vratio i otišao u istočnu kompaniju. Da, ne u TOP-10, ali ovu sam odluku donio radi povećanja područja odgovornosti i proširenja menadžerskog iskustva koje sam, zapravo, stekao. Trenutno su svi zadaci završeni i spreman sam za nastavak."

Vidite, sad sam vam, zapravo, rekao logiku razvoja karijere i sve je sjelo na svoje mjesto. Jer ako to ne kažete, tada zaista imate osjećaj da ste osoba koja skače s mjesta na mjesto, cijelo vrijeme nezadovoljna nečim. Možda se odjel za ljudske resurse boji da ćete čim skočite s nečega nezadovoljni odmah skočiti. I na ovaj način morate ga razotkriti.

Klijent: Shvaćam. Hvala

Trener: Razgovarali smo o tome kako pokazati menadžersku kompetenciju, kako objasniti naše moguće greške i pokazati ličnu zrelost. Kako govoriti o rezultatima i promociji. I tražili ste da razgovarate o tome kako možete izgladiti grube ivice u motivaciji, u tranziciji. U kojoj smo mjeri sada odgovorili na ta pitanja koja su vam bila važna?

Klijent: Da, riješili smo ih. Jedino što mi se sve ovo mora nekako staviti u glavu. Prije intervjua, naravno, prilično je teško.

Trener: Sad ću vam pomoći. Zapisali ste strukturu kratke priče o sebi, ove tri tačke, zar ne? Preporučio bih da sada sjednete i napišete ovu samoprezentaciju na papir tako da vam se taloži u glavi. I ne ustručavajte se uzeti bilješke sa sobom na sastanak. Osim toga, odvojio bih vrijeme da svoja pitanja napišem menadžeru za zapošljavanje.

Klijent: Koja pitanja bi ih zanimalo čuti? Koja su pitanja tačna, a koja netačna?

Trener: Pa, mislim da možete postaviti pitanje: "Šta je uzrokovalo otvaranje ove pozicije?" To je sa ovim rečima. Ne, to jest, "šta se dogodilo sa osobom tamo?", Pod pretpostavkom da mu se nešto dogodilo. Naime: „Šta je uzrokovalo otvaranje ove pozicije? Na koje poteškoće morate biti spremni prilikom ulaska u ulogu o kojoj razgovaramo s vama? Koja su tri najbolja zadatka za naredni kvartal i godinu? Koje kriterije ćete koristiti za donošenje odluke o uspjehu ovog kandidata”? Možemo reći sljedeće: „U vašem opisu posla primijetio sam da je dosta napisano o timu, njegovoj obuci, upravljanju. Postoje li preduvjeti i poteškoće povezane s tim?"

Ovo će pokazati da ste se pažljivo pripremili. Imperativ je proučiti portfelj dotičnih proizvoda, o kojim se konkretnim proizvodima radi. Koje su poteškoće u promociji? Treba postaviti neka pitanja o samom proizvodu, ako je moguće, upoznati konkurente. Koje marketinške pristupe trenutno koriste i koliko dobro rade. Idi duboko. Pokažite kroz pitanja koliko dobro pristupate rješavanju problema. Postavljajte duboka pitanja o slučaju, gledajte njihove reakcije. Saznajte informacije koje su vam potrebne za donošenje odluke o ulasku u ovu ulogu.

Klijent: Razumem.

Trener: Na koji ste novac zaista spremni preći?

Klijent: Pa, želio bih XXX pri ruci.

Trener: Znači radi se o XXX bruto (bez poreza), zar ne?

Klijent: Da, tako je.

Trener: Po mom mišljenju, ovo je njihova plata u TOP-10 zaposlenih na nižem nivou. Može ih zabrinuti takva brojka u smislu koliko će biti kvalifikovana. Osoba se procenjuje srazmerno tome koliko vredi. Tek tada donosite odluku o tome koje ćete brojeve izgovoriti. Ali, vjerojatno bih spomenuo brojke malo veće, kako ih ne bih uplašio.

Klijent: Shvaćam.

Trener: Kao preporuku, iznesite željenu cifru kao trenutni prihod. Prema međunarodnim standardima, + 10-20% do plate u slučaju transfera je norma. Možete reći da bih u tranziciji želio imati plus 10-15% na trenutnu plaću, plus bonuse koje predviđa vaš sistem motivacije.

Klijent: U redu.

Trener: Važno je to reći samouvjereno, bez mucanja, bez treptanja. Smireno, dostojanstveno. Kako biste sada odgovorili na moje pitanje da sam pitao: „Dmitrije, koja su tvoja očekivanja od novca? Koliko zarađujete sada?"

Klijent: Trenutno dobivam XXX u rukama. Ali tokom tranzicije, želio bih povećati ovaj iznos kamate za 10-15.

Trener: Vidim. Samo bih preporučio da se brojevi u TOP-10 navode prije poreza, a ne nakon odbitka. U suprotnom, mogu pomisliti da plaćate na crno. Izračunajte iznos dodajući mu 13% i objavite rezultat na sastanku.

Klijent: U redu, hvala.

Trener: Da sam na vašem mjestu, postavio bih i pojašnjenje nakon odgovora o novcu: "Kakvu viljušku imate za ovu poziciju i od čega se sastoji sistem motivacije?" Moramo ih pokušati dovesti u dijalog.

Klijent: Ovo je nakon mog odgovora, da li sam dobro razumio?

Trener: Da, da. Naravno, neće vam reći brojeve, čak i ako su veći. Ali, u svakom slučaju, moći će odgovoriti: "Da, to je na našoj vilici" ili "Ne". U skladu s tim, ako kažu: "Da, u redu je", onda ste definitivno na račvanju. Ako kažu da ste negdje više ili hodate uz gornju granicu, možete zauzeti fleksibilniji položaj. Ali time barem pozivate na neku vrstu dijaloga, na neku vrstu komunikacije, a ne samo: "Odgovorio sam i ne znam kakva je reakcija s druge strane."

Klijent: Shvaćam.

Trener: Pa, mislim da smo razgovarali o svim glavnim stvarima. Kratka priča o sebi, pokazivanje kompetencija prema STAR formuli i otkrivanje vaše motivacije. Razgovarali smo o oštrim uglovima u tranzicijama, razgovarali o povratnim informacijama "agresivnog menadžera". Ima li još nešto?

Klijent: Da, koliko su vjerodostojni moji prijelazi? Jer kad ispričam kako je, vidim da se ljudi ponekad napnu. Koliko je ovo logično?

Trener: Vaša greška je bila nedostatak smisla u koracima koje ste poduzeli. Kao da vas neko prenosi na nekog drugog. Smatralo se da ste neka vrsta prisilnog druga, i da ja sam u životu ništa nisam odlučio. Odnosno, ne zvuči kao vođa, ne oslanja se na menadžerske kompetencije. Ovo će izazvati mnogo pitanja ako ispričate priču kao što ste to radili ranije. I, opet, pitanje prelaska iz TOP kompanije nakon smanjenja u rusku nije to da li ste otišli s povećanjem ili ne, već da ste odlučili da bi bilo zanimljivo raditi na strani pružatelja usluga, pogledajte i steći iskustvo sa drugih strana. I to je bio namjeran korak, a ne nešto što je otišlo, kako ne bismo ostali bez novca. Nakon što ste stekli ovo iskustvo, ocijenili ga, radili s dva proizvođača kao izvođač, sami ste donijeli odluku. Vi ste, kao vođa svoje karijere, shvatili da želite da se dalje razvijate na strani proizvođača, da izrastete na rukovodeće položaje, što ste učinili prelaskom sa povećanjem područja vaše odgovornosti na istočnu kompaniju. A sada ćete se smisleno vratiti na veliku farmu. Upravo tako zvuči osoba koja je odgovorna za svoju karijeru i odlučuje gdje želi ići, takav vođa je u stanju voditi ljude.

Klijent: U redu, hvala. I posljednje pitanje. Možete li mi reći, moram li poboljšati svoj životopis?

Trener: Morate smanjiti broj odgovornosti, idealno na pet bodova. I dodajte dostignuća ili rezultate na svim radnim mjestima u posljednjih 10 godina. Ako je manje od godinu dana, onda ih možete nazvati rezultatima; ako više od godinu dana, onda postignuća. Opišite brojevima, po mogućnosti najmanje dvije ili tri točke.

Klijent: Shvaćam. Hvala vam puno.

Trener: Ono što imamo nije dovoljno. S obzirom na to da je vaša uloga usmjerena na digitalizirane rezultate, onda barem trebate dodati da ste ispunili plan prodaje za toliko posto, toliko godina zaredom, to se prirodno sugerira u životopisu i učinit će ga uvjerljivijim.

Klijent: Hvala, sada je sve na policama! Pisaću na osnovu rezultata intervjua.

Trener: Čekat ću, sretno!

Nakon naše sesije, Dmitrija su pozvale na intervju još dvije velike kompanije i uspješno je prošao konkurenciju, birajući najatraktivniju opciju. Sljedeći zadatak koji je pred nama bio je udobno se prilagoditi i smanjiti opći stupanj stresa, pretvarajući se u pretjeranu iritaciju i anksioznost. Sumirajući opisani materijal, želim reći da razumijevanje procesa razmišljanja osoblja u odjelu za kadrove i potreba poslodavca otvara vrata svakoj kompaniji. Druga prepreka je ograničavanje uvjerenja i obezvređivanje vlastitog iskustva, što povećava nivo napetosti i neizvjesnosti, sve do upotrebe sedativa prije pregovora, što značajno ograničava sposobnost. Rješavanjem psiholoških problema i stjecanjem resursa u obliku ove sesije treniranja uvijek ćete biti na vrhu.

Razvijajte se i nikada ne stanite!

Srdačne želje, Ivan Ryabtsev, psiholog, hipnolog, trener.