Pregled Teorija Unutar Pristupa Situacijskog Vodstva

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Zadnja izmjena: 2023-12-17 15:40

Situacijski pristup razvoju teorija liderstva može se shvatiti kao pokušaj prevladavanja nedostataka bihevioralnog pristupa i teorije osobina.

U teoriji osobina, vođa se definira kao da posjeduje određeni skup kvaliteta, što mu omogućava da zauzme dominantnu poziciju. Međutim, takav položaj ne dopušta namjerno obrazovanje lidera, jer se liderske kvalitete smatraju urođenim. Štaviše, samo tumačenje ličnih kvaliteta razlikovalo se od autora do autora.

Pristup ponašanja, u pokušaju da se prevladaju nedostaci teorije osobina, koncentrirao se na identificiranje ponašanja karakterističnih za učinkovite vođe. Glavna prednost ovog pristupa bila je identifikacija onih karakteristika i karakteristika ponašanja vođa koje se mogu izravno promatrati, te se posljedično mogu modelirati i prenijeti na druge ljude u obliku vještina. Tako je po prvi put bilo moguće naučiti liderske vještine. Međutim, čim su znanstvenici počeli pokušavati izolirati jedan, najefikasniji stil, pokazalo se da on jednostavno ne postoji. Uočeno je da različiti stilovi ponašanja mogu biti učinkoviti ovisno o situaciji. Tako su postavljeni temelji situacijskog pristupa proučavanju liderstva. Neke od novih teorija smatrale su da je okolina odlučujući faktor u imenovanju vođe, neke su smatrale utjecaj okoline u kombinaciji sa stilom ponašanja ili crtama ličnosti. U skladu s tim, razmotrit ćemo situacijske, situacijsko-bihevioralne i situacijsko-lične teorije.

Situacione teorije

Ova grupa teorija temelji se na pretpostavci da je liderstvo funkcija okruženja. Ovaj pristup zanemaruje individualne razlike ljudi, objašnjavajući njihovo ponašanje isključivo zahtjevima okruženja.

Tako Herbert Spencer [10] ističe da nije čovjek taj koji mijenja vrijeme (kako se pretpostavljalo u teoriji "velikog čovjeka"), već da vrijeme stvara velike ljude.

Prema E. Bogardusu, tip vođstva u grupi ovisi o prirodi grupe i problemima s kojima se suočava.

W. Hocking je predložio da je vođenje funkcija grupe, koja se prenosi na vođu, pod uvjetom da je grupa spremna slijediti program koji je predložio vođa.

Osoba je iznijela dvije hipoteze: situacija određuje i samog vođu i njegove kvalitete; kvalitete koje situacija definira kao liderstvo rezultat su prethodnih liderskih situacija.

J. Schneider je otkrio da je broj generala u Engleskoj u različito vrijeme varirao direktno proporcionalno broju vojnih sukoba.

Druga teorija u ovom smislu je teorija vodstva kao grupne funkcije, koju je razvio G. Homans. Osnovna premisa teorije je da društvenoj grupi treba vođa koji je shvaćen kao osoba koja odražava vrijednosti grupe, sposobna zadovoljiti potrebe i očekivanja grupe.

Također, teorija situacijskog vodstva R. M. Stogdilla pretpostavlja da osoba postaje lider ne zbog svojih kvaliteta, već zbog situacije. Jedna te ista osoba može postati vođa u jednoj situaciji, a ne biti vođa u drugoj [3].

Ova grupa teorija ne negira ulogu ličnih kvaliteta pojedinca, ali daje prioritet situaciji. Na kraju krajeva, situacija određuje hoće li određene lične kvalitete biti tražene ili ne. Zbog toga, ovaj koncept kritiziraju naučnici, koji ukazuju na potrebu da se uzme u obzir aktivna uloga vođe, njegova sposobnost da promijeni situaciju i na nju utiče.

Na temelju ove kritike, brojni istraživači pokušali su ispraviti nedostatke teorije. A. Hartley ga posebno dopunjuje sljedećim odredbama:

1. sticanje statusa lidera u jednoj situaciji povećava šanse za dobijanje statusa lidera u drugim situacijama;
2. sticanje neformalnih ovlašćenja doprinosi imenovanju na formalnu poziciju, što doprinosi konsolidaciji rukovodstva;
3. zbog stereotipne prirode ljudske percepcije, sljedbenici osobu koja je vođa u jednoj situaciji percipiraju kao vođu u cjelini;
4. ljudi s odgovarajućom motivacijom vjerojatnije će postati vođe.

Ovi dodaci su u velikoj mjeri empirijski.

Zanimljiva teorija je i teorija "zamjena za vodstvo" S. Kerrowa i J. Jermiera (S. Kerr i J. Jermier) [8], koju su predložili 1978. godine. Autori ne negiraju utjecaj lidera na performanse sljedbenika, međutim ističu da prisustvo vođe nije nužan uvjet za nastup grupe, jer se odsustvo vođe može nadoknaditi parametre same situacije.

Ovi parametri, nazvani "zamjene za vodstvo", podijeljeni su u tri grupe: oni koji se odnose na podređene (sposobnosti, stručno znanje, iskustvo, želja za neovisnošću, vrijednost nagrade), povezani sa zadatkom (strukturiranost, rutina, nedvosmisleni načini obavljanja, itd.) i povezani sa organizacijom (formalizacija procesa, fleksibilnost odnosa, nedostatak kontakta sa podređenima itd.). Dakle, ako podređeni ima znanje i iskustvo, zadatak je jasan i strukturiran, a proces njegove provedbe formaliziran, nema potrebe za vođom.

Model se često kritizira zbog problema metodoloških istraživanja (Dionne i kolege, 2002), nedostatka longitudinalnih istraživanja (Keller, 2006) i nedosljednosti zamjena za liderstvo specifičnim ponašanjem (Yukl, 1998).

Govoreći o teoriji situacije općenito, može se samo ponoviti gornja kritika: unatoč svim izmjenama, u situacijskom pristupu vodstvu potcjenjivanje ličnih i faktora ponašanja je fatalno. Da ne spominjemo potrebu za sustavnim i procesnim pristupom problemu. S druge strane, teorija situacije zadržava svoju važnost kao dodatak opsežnijim teorijama i otkriva brojne zasebne aspekte formiranja lidera.

Situacijsko-bihevioralne teorije

Predstavnici ove grupe teorija dijelom se oslanjaju na pristup ponašanja, tj. koriste u svojim modelima koncept stilova ponašanja vođe, ali glavna razlika je u tome što ne pokušavaju identificirati najefikasniji stil vođenja, već ukazuju na to da svaki stil može biti učinkovit u odgovarajućoj situaciji. Stoga većina situacijsko-bihevioralnih modela uključuje dva skupa parametara: parametre stila ponašanja vođe i parametre situacije.

Prvi zagovornici ovog trenda 1958. bili su Tannenbaum & Schmidt [12]. Oni su rangirali tada poznate stilove vođenja, dobivši ljestvicu vodstva, čije krajnje tačke ukazuju:

1. vođa autoritarnog tipa (fokusiran na zadatak, koristi moć do maksimalne i minimalne slobode podređenih);
2. vođa demokratskog tipa (fokusiran na kolektivno odlučivanje, maksimalno koristi slobodu svojih sljedbenika uz minimalno oslanjanje na moć).

Ostatak stilova vođenja bili su posredničke verzije gore navedena dva. Svaki od stilova odabran je ovisno o sljedećim faktorima:

1. karakteristike vođe: njegove vrijednosti, povjerenje u podređene, sklonosti, osjećaj sigurnosti u situaciji neizvjesnosti;
2. karakteristike podređenih: potreba za nezavisnošću; odgovornost; otpor neizvjesnosti; interes za rješenje; razumevanje cilja; dostupnost stručnog znanja i iskustva;
3. situacijski faktori: vrsta organizacije, efikasnost grupnog rada, priroda problema i vremenska ograničenja.

Stoga se samo vođa koji uzima u obzir situacijske varijable i koji je u stanju promijeniti svoje ponašanje ovisno o njima smatra uspješnim.

Jedan od najpoznatijih modela liderstva je situacioni model liderstva Freda Fiedlera [4], koji razlikuje tri faktora liderskog ponašanja:

1. Odnos između vođe i sljedbenika: povjerenje u vođu, njegova privlačnost sljedbenicima i njihova lojalnost;
2. Struktura zadatka: rutina zadatka, jasnoća i strukturiranje;
3. Službena ovlaštenja (određena količinom pravne moći).

Za određivanje stila vođstva lidera koristi se NPK indeks (najmanje preferirani kolega). Indeks se izračunava postavljanjem pitanja menadžeru o njegovom stavu prema CPD -u. Ako osoba pozitivno opisuje CPD, to znači da koristi stil orijentiran na odnose. Netko čiji je opis negativan koristi stil orijentiran na zadatak.

Oba stila mogu se koristiti u dvije vrste situacija. Najpovoljnija situacija je u kojoj je zadatak strukturiran, velika službena ovlaštenja i dobri odnosi sa podređenima. Situacija u kojoj su službena ovlaštenja mala, loši odnosi sa podređenima, a zadatak nije strukturiran, naprotiv, najmanje je povoljan.

Učinkovitost se postiže kada, u najmanjim i najpovoljnijim situacijama, vođe primjenjuju stil orijentiran na rad, a u neutralnim situacijama stil orijentiran na odnos.

Iako svaka situacija ima svoj stil vođenja, Fiedler tvrdi da se stil ovog vođe ne mijenja, pa se predlaže da ga se u početku stavi u situacije u kojima će njegov stil vođenja biti najefikasniji.

Fiedlerov model, iako jedan od najpopularnijih, stručnjaci često kritiziraju. Budući da, prvo, ponavljanje Fiedlerovih studija nije uvijek davalo rezultate slične onima koje je dobio sam istraživač, drugo, takav se kriterij kao NPS indeks jednostavno ne može smatrati valjanim, i treće, ograničeni faktori koje je Fiedler upotrijebio ukazuju na nemogućnost potpuni opis "povoljne" situacije. Zanimljivo je i da NPS indeks sugerira kontradikciju između stila orijentiranog na odnos i stila orijentiranog na rezultat, ali to nije uvijek slučaj.

Drugi model situacijskog vodstva, nazvan "put - cilj", razvili su Terence Mitchell i Robert House (R. J. House & T. R. Mitchell) [7]. Pretpostavlja se da se liderstvo postiže sposobnošću lidera da utječe na načine i načine postizanja ciljeva grupe, zbog čega ljudi postaju njegovi sljedbenici. Vođin arsenal uključuje sljedeće tehnike: razjašnjavanje očekivanja od podređenog; mentorstvo i uklanjanje smetnji; stvaranje podređenih potreba koje on sam može zadovoljiti; zadovoljenje potreba podređenih u postizanju cilja.

U ovom modelu razmatraju se sljedeći stilovi rukovođenja:

1. Stil podrške (usmjeren na osobu): Vođa je zainteresiran za potrebe podređenih, otvoren je i prijateljski raspoložen, stvara atmosferu podrške, tretira podređene kao jednake;
2. Instrumentalni stil (orijentisan na zadatak): vođa objašnjava šta da radi;
3. Stil koji potiče donošenje odluka: vođa dijeli informacije i savjetuje se sa podređenima pri donošenju odluka;
4. Stil usmjeren na postignuće: vođa postavlja jasne i ambiciozne ciljeve.

Situacione varijable u modelu podijeljene su u dvije grupe:

Karakteristike sljedbenika: lokus kontrole, samopoštovanje i potreba za pripadanjem

Sljedbenici s unutrašnjim lokusom kontrole preferiraju partnerski stil, dok oni s vanjskim lokusom kontrole preferiraju direktivu.

Podređeni s visokim samopoštovanjem neće usvojiti direktivni stil vođenja, dok oni s niskim samopoštovanjem, naprotiv, trebaju direktive.

Razvijena potreba za postignućem sugerira da će osoba preferirati vođu orijentiranog na rezultat, a obrnuto, ljudi s razvijenom potrebom za pripadanjem će preferirati vođu orijentiranog na podršku.

Organizacijski faktori: sadržaj i struktura rada, formalni sistem moći, kultura grupe

Teorija se kritizira zbog dvije točke: prvo, strukturirani rutinski rad u početku ima negativan utjecaj na motivaciju podređenih, a drugo, jasna definicija uloga preduvjet je za obavljanje bilo kojeg posla. Schriesheim & Schriesheim (1982.) ukazuju na suptilniji odnos između varijabli posla, jasnoće uloga i zadovoljstva poslom.

Paul Hersey i Ken Blanchard (Hersey, P. i Blanchard, K.) [6]. razvili su teoriju situacije, koju su nazvali teorijom životnog ciklusa, u kojoj izbor stila vođenja ovisi o "zrelosti" izvođača. Ovako se ističu sljedeći stilovi vođenja:

1. Stil direktive odražava povećani fokus na proizvodnju i manji fokus na ljude. Uključuje izdavanje jasnih uputstava;
2. Uvjerljiv stil povezan je s velikom pažnjom i prema ljudima i prema proizvodnji. Vođa objašnjava svoje odluke, daje priliku da postavi pitanja i zaroni u suštinu problema;
3. Participativni stil kombinira naglasak na ljudima s niskim fokusom na proizvodnju. Vođa dijeli ideje sa podređenima, omogućava sudjelovanje u donošenju odluka, djelujući kao pomoćnik;
4. Stil delegiranja odražava nisku pažnju prema proizvodnji i ljudima. Sva odgovornost za donošenje i sprovođenje odluka leži na podređenima.

"Zrelost" se odnosi na sposobnost preuzimanja odgovornosti, želju za postizanjem cilja i dostupnost znanja i iskustva. Razlikuju se sljedeći nivoi zrelosti:

1. Nizak nivo zrelosti: zaposleni nisu kvalifikovani, imaju malo iskustva, ne žele biti odgovorni, stil direktive je najprikladniji;
2. Umjeren nivo zrelosti: zaposleni možda nemaju dovoljno obrazovanja i iskustva, ali pokazuju samopouzdanje, sposobnost i spremnost za rad, najbolji je uvjerljiv stil;
3. Visok nivo zrelosti: podređeni mogu imati potrebno obrazovanje i iskustvo, ali se na njih ne može osloniti, što zahtijeva nadzor od vođe, stil učestvovanja je efikasan;
4. Vrlo visok nivo zrelosti: podređeni imaju visok nivo obrazovanja, iskustvo i spremnost da preuzmu odgovornost, a najprikladniji je stil delegiranja.

Iako je model prilično jednostavan i teoretski prikladan, nije dobio univerzalnu prihvaćenost. Kritičari su posebno ukazali na nedostatak konzistentne metode za mjerenje zrelosti; pojednostavljena podjela stilova vođenja i nedostatak jasnoće o fleksibilnosti u ponašanju vođe.

Drugi model situacijskog liderstva bio je model odlučivanja koji su razvili V. Vroom i Yotton (Vroom, V. H., & Yetton, P. W., 1973.) [13]. Prema modelu, postoji pet stilova rukovođenja koji se koriste ovisno o tome u kojoj je mjeri podređenima dopušteno sudjelovati u donošenju odluka:

1. Autoritarni I: sve odluke vođe donose se nezavisno;
2. Autoritarni II: vođa koristi informacije primljene od podređenih, ali zatim samostalno donosi odluku;
3. Savjet I: nezavisna odluka menadžera zasnovana je na individualnim konsultacijama sa podređenima;
4. Savjet II: nezavisna odluka menadžera zasnovana je na grupnim konsultacijama sa podređenima;
5. Grupa (partner) II: odluke se donose zajedno sa grupom.
6. Ranije u modelu postojao je stil "grupe I", ali je isključen, jer se malo razlikovao od stila "grupe II".

Da bi vođa ocijenio situaciju, razvijeno je sedam kriterija koji uključuju: vrijednost odluke; dostupnost informacija i iskustva; strukturiranost problema; značenje pristanka podređenih; vjerovatnoća da se podrži jedinstvena odluka; motivacija podređenih; vjerovatnoća sukoba među podređenima.

Svaki kriterij se pretvara u pitanje koje si menadžer može postaviti da procijeni situaciju.

Ovaj model je vrlo zgodan za strukturiranje metoda donošenja odluka. Međutim, sam model je samo model odlučivanja, a ne liderstva. Ne objašnjava kako efikasno upravljati podređenima i ne govori ništa o tome kako stvoriti motivaciju za postizanje cilja među sljedbenicima, iako se sam kriterijum motiviranja podređenih uzima u obzir u procesu donošenja odluka. Model je, radije, usmjeren na izbjegavanje sukoba i nezadovoljstva podređenih, isključivo donošenjem odluka, i obratno, na proces povećanja efikasnosti odluke uključivanjem podređenih u proces njenog usvajanja.

Model situacionog liderstva Stinson & Johnson [11] sugerira da je stil vođenja orijentiran na odnose važan pri obavljanju visoko strukturiranog posla, a razinu interesa za posao treba odrediti kako karakteristikama sljedbenika, tako i prirodom posla samog sebe.

Veliko zanimanje za rad djelotvorno je u situacijama kada:

1. rad je strukturiran, sljedbenici imaju visoku potrebu za postignućem i neovisnošću te imaju znanje i iskustvo;
2. rad je nestrukturiran, a sljedbenici ne osjećaju potrebu za postignućem i samostalnošću, njihovo znanje i iskustvo su ispod potrebnog nivoa.

Nizak interes za posao efikasan je za lidera kada:

1. rad je visoko strukturiran i sljedbenici ne osjećaju potrebu za postignućem i neovisnošću, pod uvjetom da imaju potrebno znanje i iskustvo;
2. rad nije strukturiran i sljedbenici imaju snažnu potrebu za postignućem i neovisnošću, s obzirom na to da imaju puno znanja i iskustva.

Model pretpostavlja da su karakteristike sljedbenika kritične pri odabiru efektivnog stila za vođu.

U teoriji svjesnih resursa, F. Fiedler i J. Garcia (Fiedler & Garcia) [5] nastojali su istražiti proces postizanja visokih performansi grupe. Teorija se zasniva na sljedećim premisama:

1. Pod stresom, vođa se koncentrira na manje važna pitanja, a njegove kognitivne sposobnosti su odvraćene od glavnog cilja. Zbog toga grupa ne radi punim kapacitetom.
2. Kognitivne sposobnosti autoritarnih vođa bliže su povezane s grupnim učinkom od neautoritarnih. Međutim, u oba slučaja korelacija je pozitivna.
3. Ako se grupa ne povinuje uputstvima vođe, planovi i odluke se ne mogu izvršiti. To znači da je korelacija između kognitivnih sposobnosti vođe i učinka grupe veća kada grupa podržava vođu.
4. Kognitivne sposobnosti vođe samo će povećati djelotvornost grupe u mjeri u kojoj su neophodne za izvršavanje zadatka.
5. Autoritarno ponašanje vođe bit će određeno prirodom njegovog odnosa s podređenima, stupnjem strukturiranog zadatka i stupnjem kontrole nad situacijom.

Fiedler je proveo istraživanje koje podržava glavne odredbe teorije kognitivnih resursa. Međutim, najvećim dijelom ovo nije terensko, već laboratorijsko istraživanje, tj. pitanje generalizacije ove teorije još je otvoreno.

Drugi moderan model situacijskog vodstva je "3D model situacijskog vodstva" W. J. Reddina [9]. Oslanja se na takve situacijske faktore kao što su: tehnologija, sistem vrijednosti organizacije, vođa lidera i njegovi zahtjevi, liderske kolege i njegovi podređeni.

Upotreba neprikladnog stila dovodi do činjenice da podređeni percipiraju vođu kao da igra neobičnu ulogu.

Model također razlikuje dva načina ponašanja lidera: orijentaciju na zadatak i orijentaciju na odnos.

Na osnovu ovih parametara grade se dvije matrice: matrica stilova liderstva i matrica percepcije stilova liderstva. Kao rezultat toga, možete dobiti sljedeće kombinacije:

1. Izolacijski stil karakterizira kombinacija niske orijentacije prema odnosu i zadatku. Podređeni takvog vođu doživljavaju kao birokratiju (dezertera);
2. Stil posvećenja definiran je visokom orijentacijom na zadatak i niskom orijentacijom na odnos. Podređeni takvog vođu doživljavaju kao dobroćudnog autokratu (despota);
3. Koristi se kohezivni stil sa visokim stepenom orijentacije na odnos i niskim stepenom orijentacije na zadatak. Njegovi podređeni takvog vođu doživljavaju kao „programera“(misionara);
4. Ujedinjeni stil pretpostavlja i orijentaciju na zadatak i odnos. Za podređene, takav vođa djeluje kao ujedinjujući vođa (pomiritelj).

Ako je stil pravilno odabran, tada podređeni percipiraju vođu u skladu s prvom karakteristikom (bez zagrada). Ako je odabran pogrešno, tada se karakteristike u zagradama dodjeljuju upravitelju.

Ovaj koncept je zanimljiv ako pokušavamo procijeniti odnos između podređenih i vođe, međutim, ne govori ništa o djelotvornosti grupe ovisno o stilu vođenja. Uostalom, ne može se sa sigurnošću reći da će grupa, percipirajući vođu kao birokratiju, djelovati efikasnije nego što ga doživljava kao zastoj.

Dakle, teorije situacijske ličnosti uspijevaju u svoje razmatranje uključiti i važnost situacijskih varijabli i lidersku aktivnost, čime se nadoknađuju nedostaci teorija situacije. U isto vrijeme, povećava se i broj problema povezanih sa sve većom složenošću koncepata. Postoji potreba za razvijanjem ne samo metoda za oblikovanje stila vodstva, već i metoda za kompetentnu procjenu situacijskih varijabli, čiji je razvoj prilično teška stvar, a one metode koje su već razvijene ne zadovoljavaju uvijek kriterije nauke karakter. Ovome se dodaje problem fleksibilnosti vođinog ponašanja. S jedne strane, bihevioralne teorije pretpostavljale su mogućnost podučavanja liderskom ponašanju, ali s druge strane nitko nije otkazao glavne odredbe teorije osobina ličnosti. S tim u vezi možemo reći da se čak i uz pravilno određivanje parametara situacije i pravilan izbor stila vođenja, implementacija ovog stila vođenja može pokazati kao nemoguć zadatak za određenu osobu.

Teorije situacije i ličnosti

Grupa teorija situacije i ličnosti dotiče se gore navedenog. U njegovim okvirima istovremeno se razmatraju i psihološke osobine lidera i uslovi u kojima se odvija proces vođenja.

Dakle, E. Wesbur (E. Wesbur) izjavljuje da bi proučavanje liderstva trebalo uključivati osobine pojedinca i uslove u kojima djeluje.

Prema K. Keisu, liderstvo je rezultat tri faktora: osobina ličnosti; svojstva grupe i njenih članova; grupni problem.

S. Kaze kaže da vodstvo generiraju tri faktora: ličnost vođe, grupa njegovih sljedbenika i situacija.

H. Gert i S. Mills smatraju da je za razumijevanje fenomena liderstva potrebno obratiti pažnju na faktore kao što su osobine i motivi lidera, njegov imidž, motivi sljedbenika, osobine liderske uloge, "institucionalni kontekst" "i" situacija ".

Dakle, ova grupa teorija ograničava upotrebu liderstva u još većoj mjeri od teorije osobina ličnosti, jer ukazuje ne samo na potrebu da vođa ima određene urođene lične kvalitete, već i na to da se te kvalitete mogu primijeniti samo u određena situacija. Kao rezultat toga, javlja se problem obuke i razvoja lidera, što u ovom slučaju nije moguće, kao i problem izbora vođe za određenu situaciju. To pak dovodi do potrebe za razvijanjem valjanih metoda: prvo, analizom situacije, i drugo analizom liderskih kvaliteta.

Zaključak.

Kao što je primijetio F. Smith (F. Smith, 1999.), u ovom trenutku nijedan od modela ne pretpostavlja mogućnost tačnog utvrđivanja koji elementi situacije mogu imati odlučujući utjecaj na efikasnost liderstva ili pod kojim uslovima može imati najveći uticaj.

Nastavljajući svoju misao, vrijedi reći da ovdje problem nije pogrešan pristup utvrđivanju situacijskih faktora, već pogrešan pristup razumijevanju samog fenomena liderstva.

To znači da se često pod vodstvom podrazumijeva „efikasno vođstvo“, a ne liderstvo kao takvo. Ova zabluda proizašla je iz pogrešnog prijevoda stranog izraza "liderstvo", što u zemljama engleskog govornog područja znači i vođstvo i vođstvo (stoga jednostavno nema razlike između liderstva i liderstva). Kao rezultat toga, situacijski pristup nastavak je nedostataka pristupa ponašanja i ličnosti, budući da većina istraživača u njegovim okvirima i dalje koristi nerazumijevanje liderstva, iako to razumijevanje nadopunjuju situacijskim varijablama. U većini slučajeva ne posvećuje se pažnja samim sljedbenicima i njihovoj motivaciji, a upravo je stvaranje unutarnje motivacije sljedbenika za postizanje cilja glavna funkcija vođe.

To nas dovodi do potrebe za stvaranjem novih alternativnih modela situacijskog vodstva, u kojem će se u početku liderstvo ispravno shvatiti, a tek onda razmatrati u specifičnom situacijskom kontekstu.

Jedan od ovih pokušaja autor je predstavio u drugom članku [1]. Razmatrala je tri stila vođenja: takmičarski, komplementaran i kooperativan. Korištenje jednog ili drugog stila ovisi o stupnju primativnosti članova grupe (trenutno se proučava ta ovisnost). Istodobno, ti su stilovi vodstva razvijeni i u magistarskom radu, gdje je istaknut veliki broj situacijskih varijabli koje utječu na oblikovanje stila vodstva, već u kontekstu organizacije.

Vrijednost ovog modela leži u činjenici da je ispočetka manifestacija identificiranih stilova vođenja proučavana odvojeno od menadžmenta (autor studija na osnovu kojih je nastala gornja klasifikacija stilova vođenja je T. V. Bendas). Dakle, ovi stilovi omogućuju barem izolaciju od utjecaja formalnog faktora na efikasnost liderstva, što nam daje "čistiju" korelaciju između manifestacija liderstva i grupnih aktivnosti.

Međutim, gore predloženi model se planira razviti u okviru integrativnog, sistemskog i procesnog pristupa, uključujući sve više varijabli koje se razmatraju. Konkretno, gore opisana ovisnost stilova i situacija liderstva uključena je u širi model pod nazivom "Kompleks liderstva" [1] [2], koji uključuje uzimanje u obzir varijabli kao što su: kvalitete vođe, način na koji lider komunicira sa grupom, kvalitetima grupe i pojedinačnim sljedbenicima i vanjskim faktorima.

Kao zaključak valja podsjetiti na potrebu razumijevanja liderstva, prvo, kao složenog društveno-psihološkog procesa, a ne samo kao lanac reakcija ponašanja, i drugo, kao proces povezan s motivacijom sljedbenika, dok efikasnost je samo nuspojava. Teorija upravljanja bavi se teorijom liderstva, a ne liderstvom. Ali, začudo, pravo vodstvo pomaže višestruko povećati produktivnost aktivnosti. Najveća efikasnost će se postići kada vodstvo posmatramo kao nadgradnju nad liderstvom, kombinirajući tako racionalne i motivirajuće komponente.

Bibliografska lista:

1. Avdeev P. Savremeni pogled na formiranje stilova liderstva u organizaciji // Izgledi za svjetsku ekonomiju u uslovima neizvjesnosti: materijali naučnih i praktičnih konferencija Sveruske akademije vanjske trgovine Ministarstva ekonomskog razvoja Rusije. - M.: VAVT, 2013. (Zbornik članaka studenata i diplomiranih studenata; Broj 51).

2. Avdeev P. Savremeni pravci razvoja liderstva u spoljnotrgovinskim organizacijama // Izgledi i rizici razvoja globalne ekonomije: materijali naučnih i praktičnih konferencija VAVT / Sveruska akademija spoljne trgovine Ministarstva ekonomskog razvoja Rusije. - M.: VAVT, 2012. (Zbornik članaka studenata i diplomiranih studenata; br. 49).

3. Tebut L. G., Chiker V. A. Organizaciona socijalna psihologija. SPb.: Rech, 2000. S. 84-85.

4. Fiedler F. E. Teorija efikasnosti liderstva. N. Y.: McGraw-Hill. 1967.

5. Fiedler, F. E. i Garcia, J. E. Novi pristupi vodstvu, kognitivnim resursima i organizacijskim performansama, NY: John Wiley i sinovi. 1987

6. Hersey P., Blanchard K. H. Dakle, želite znati svoj stil vođenja. Obuka i razvoj (2): 1974.1-15.

7. House R. J.. Teorija efikasnosti liderstva s ciljem i stazom. Tromjesečnik upravnih nauka 16 (3). 1971 321-338.

8. Kerr S., Jermier J. M. Zamjena za vođstvo: njihovo značenje i mjerenje. Organizacijsko ponašanje i ljudski učinak 23 (3). 1978.375-403.

9. Reddin. W. Menadžerska efikasnost N. Y., 1970.

11. Spencer, Herbert. Studija sociologije. New York: D. A. Appleton. 1841

11. Stinson J. E., Johnson T. W. Teorija vodstva prema cilju cilja: djelomičan test i predloženo usavršavanje // Akademija za menadžment časopis -18, br. 2, 1974.

12. Tannenbaum. R. Vođstvo i organizacija. Pristup nauke o ponašanju N. Y., 1961.

13. Vroom V. H., Yetton P. W. Liderstvo i donošenje odluka. University of Pittsburgh Press: Pittsburgh. 1973.