Psihološki Mehanizmi Transformacijskog Vodstva

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Zadnja izmjena: 2023-12-17 15:40

Transformacijsko vodstvo iz teorije velikog čovjeka (zabilježeno u spisima Lao Cea, Konfucija, Aristotela, Platona i drugih antičkih autora). Ova teorija je naučno utjelovljena u teoriji osobina, koja potječe iz djela T. Carlylea i F. Galtona.

Suština ovih teorija leži u postulatu o jedinstvenosti lidera i urođenim liderskim kvalitetama. Lider se ne može obrazovati i formirati; lider se može samo roditi. Stoga je ova teorija dobila daljnji razvoj u pronalaženju i proučavanju određenog skupa kvaliteta svojstvenih efikasnom vođi.

Međutim, teorija osobina formirala je još jedan izdanak - teoriju karizmatskog liderstva. U okviru ove teorije govorilo se samo o jednom kvalitetu, koji od osobe čini lidera - harizmu. Ovaj koncept se spominje u Bibliji. Tradicionalno razumijevanje pojma pretpostavljalo je da pojedinac ima sudbinu koju vodi, pa je stoga "odozgo" obdaren jedinstvenim kvalitetama koje mu pomažu u provedbi misije.

Ovaj koncept je u naučnu upotrebu prvi put uveo Max Weber. Prema Weberu, "harizmu" treba nazvati kvalitetom koju je Bog podario. Zahvaljujući njemu, drugi ljudi doživljavaju osobu kao obdarenu natprirodnim karakteristikama. Poslušnost, prema Weberu, može proizaći iz racionalnih obzira, navika ili lične simpatije. Stoga se razlikuju tri vrste vodstva: racionalno, tradicionalno i karizmatično [21].

Nakon Weberova rada nastavljeno je istraživanje koncepta harizme. Pojavili su se i egzotični vjerski koncepti karizme [3]. Provedena su istraživanja o negativnim posljedicama i neurotičnim mehanizmima korištenja karizme [8]. Konačno, mnogi sociolozi pokušali su utvrditi značenje karizme u životu društva [11; 22]. Ipak, cijelo ovo vrijeme karizma je ostala apstraktan pojam povezan s nečim natprirodnim i nije se podvrgao jasnom znanstvenom opravdanju.

Nova era započela je s Jean Blondelom, koji je kritizirao Webera jer nije raskinuo s vjerskim porijeklom karizme. Prema Blondelu, harizma je kvalitet koji možete sami formirati.

Nadalje, pojavljuje se koncept izmišljene karizme [13], koja tu kvalitetu smatra jednostavnom slikom u očima subjekata koji percipiraju, a ne stvarnom osobnom kvalitetom ispunjenom mističnim sadržajem. Mnogi autori su govorili o tome kako se harizma može razviti kroz obuku.

Tako je karizma prešla u kategoriju pojava koje se mogu objektivno opisati analizom ponašanja i osobnih kvaliteta karizmatika (jedan od takvih opisa može se naći, na primjer, u teoriji Roberta Housea [18]).

Teorija transformacijskog vodstva

Po prvi put izraz "transformacijsko vodstvo" uveo je J. V. Downton (J. V. Downton, 1973). Međutim, ovaj koncept razvio je James MacGregor Burns u svojoj knjizi iz 1978 "Leadership". Prema J. M. Opekotine, transformacijsko vodstvo nije skup specifičnih osobina ličnosti, već proces u kojem lider i sljedbenik, na interakciju na određeni način, podižu jedni druge na viši nivo motivacije i ličnog / moralnog razvoja. Da bi to učinili, lideri se okreću najvišim idealima i vrijednostima ljudi, a također ih primjenjuju u praksi.

J. M. Burns je, zapravo, prvi ukazao na to da pravo vodstvo ne samo da stvara promjene u vanjskom okruženju i omogućava vam postizanje određenih ciljeva, već i mijenja ličnost ljudi uključenih u ovaj proces.

Bernard Bass, Bernov sljedbenik, istraživao je liderstvo u kontekstu utjecaja transformacijskog vođe na sljedbenike. On je identifikovao tri načina takvog uticaja: povećanje svijesti sljedbenika o vrijednosti zadatka; fokusiranje pažnje sljedbenika na ciljeve grupe, a ne na njihove vlastite interese; aktiviranje potreba najvišeg nivoa.

Za razliku od J. M. Burns, koji je smatrao najviše vrijednosti u neraskidivoj vezi s ličnošću vođe, B. Bass je ovo stanje doživio kao nešto nemoralno, pa je tako postavio pitanje etike liderstva.

Transformacijsko vodstvo uključuje četiri glavne komponente [6]:

1. Karizma i idealizirani utjecaj. To je stupanj privlačnosti vođinog ponašanja, prema kojem se sljedbenici identificiraju s njim. Karizmatični vođa demonstrira samopouzdanje koristeći posebne položaje i geste te se stoga poziva na emocionalni nivo percepcije. Implementacija takvog ponašanja moguća je ako sam vođa ima određeni skup vrijednosti i ideala kojih se drži, što demonstrira u svakoj svojoj radnji.
2. Inspirativna motivacija. Ovo je stupanj u kojem vođa komunicira svoju viziju sljedbenicima na način koji ih inspirira. Lideri ih izazivaju postavljanjem viših standarda ponašanja, komuniciranjem značenja zadatka i optimističnim očekivanjima o njegovom dovršenju.
3. Intelektualna stimulacija. Vođa potiče zaposlenike da koriste svoju maštu, razmišljaju sami i traže nove kreativne načine za rješavanje uobičajenih problema. Uz pomoć vizije, on sljedbenicima prenosi opću sliku i okvir u kojem će svaki pojedinac obavljati svoje aktivnosti.
4. Individualni pristup. To je stepen u kojem vođa sluša potrebe, želje i vrijednosti svakog pojedinca. Vođa također prepoznaje i nagrađuje doprinos svakog pojedinca zajedničkoj stvari.

Ponašanje vođe ima različite emocije i osećanja. Proces nadahnuća motivacije posebno odlikuje entuzijazam, optimizam i uzbuđenje; za idealizirani utjecaj - odlučnost, samopouzdanje i ponos; za intelektualnu stimulaciju - nesviđanje, izazov i ljutnja; za individualni pristup - simpatiju, brigu i ljubav [8]. Transformacijski lideri mogu koristiti i pozitivne i negativne emocije kako bi utjecali na sljedbenike da prevladaju njihove lične interese i motivirali ih da rade za dobrobit grupe. Prema rezultatima istraživanja, transformacijski lideri izražavaju više pozitivnih emocija od onih bez transformacije [5; 12].

U transformacijskom vodstvu velika pažnja se posvećuje svijesti. Pažnja bi se trebala odnositi na osjećaje, postupke i misli vođe s jedne strane, a s druge strane na reakciju sljedbenika na ponašanje vođe. Kako raste svijest, raste i motivacija vođe, kao i njegova sposobnost da utiče na druge. To je zbog činjenice da s rastom svijesti dolazi i jasnija percepcija: vođa, svjestan svojih potreba i potreba drugih, može odabrati one načine djelovanja koji će izravno dovesti do zadovoljenja tih potreba.

Na pitanje o karakteristikama vođe, daje se sljedeći skup: vođa mora biti inspiriran svojom idejom i demonstrirati je; vođa mora biti u kontaktu sa samim sobom, svijetom i ljudima oko sebe; vođa mora imati viziju i prenijeti je sa strašću i emocijama, što će mu omogućiti da zaobiđe logiku osobe i razgovara direktno sa njegovim "srcem"; vođa mora obratiti pažnju na svakog pojedinca; vođa mora biti otvoren za nove stvari.

Ponašanje transformacijskog vođe je sljedeće: razviti i podijeliti viziju budućnosti; traženje načina za postizanje maksimalnog rezultata korištenjem sposobnosti ljudi; pokazuje brigu i poštovanje; ulaže u vlastiti razvoj i razvoj sljedbenika; razvija kulturu saradnje; osnažuje druge da pokažu vodstvo; gradi odnose povjerenja; koncentrira se na najveće vrijednosti; naznačite šta je važno, tačno, lepo; postiže najveću korist za najveći broj ljudi; postiže podudarnost između ličnih vrijednosti i vrijednosti sljedbenika;

Često se ističu i druge kvalitete vođe, ali već je ovdje jasno da su ove preporuke prilično apstraktne. Najčešći alat za procjenu transformacijskog vodstva je Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). Međutim, postoje mnoge druge mogućnosti procjene.

Transformacijski liderski mehanizmi

U ovom ćemo članku pokušati opisati psihološke i djelomično fiziološke mehanizme transformacijskog i karizmatičnog vodstva. U tu svrhu razmotrit ćemo proces transformacijskog vodstva s dvije strane: sa strane interakcije vođe i sljedbenika; sa strane ličnosti vođe.

Mehanizmi utjecaja vođe na sljedbenike.

Emocije igraju bitnu ulogu u transformacijskom vodstvu. Uvjerljivo izražavanje pozitivnih emocija u procesu komunikacije doprinosi prijenosu informacija o velikoj vjerovatnoći postizanja cilja [9; 10] i povećanje povjerenja sljedbenika u postizanje očekivanih pokazatelja [20; 23]. Samopouzdanje može utjecati i na psihološku spremnost sljedbenika, koja karakterizira raspoložive fizičke, emocionalne i psihološke resurse potrebne za obavljanje posla [15; 18].

Sljedbenici pozitivno reagiraju na pozitivne emocije vođa [6; 7; 10]. Utjecaj emocija vođa na afektivne reakcije sljedbenika može se objasniti emocionalnom kontaminacijom [10; devetnaest; 23] i uzbuđenje [16; 23].

Sljedbenici doživljavaju više pozitivnih emocija, najvjerojatnije kroz emocionalnu kontaminaciju kada percipiraju emocionalno stanje na podsvjesnom nivou [6; 10; šesnaest]. Konkretno, kada, kada demonstriraju individualni pristup sljedbenicima, vođe izražavaju empatiju i zabrinutost, njihovi sljedbenici primjećuju visok nivo psihološke sigurnosti i emocionalne vezanosti za vođu [6].

Ovo uvodi dva moguća stila ponašanja lidera.

1. Rezonantna, kada su dvije osobe (ili grupa ljudi) podešene na isti emocionalni val, tj. sinhronizovano.

2. Neskladno kada se dvije osobe ili grupa ljudi osjećaju stalno neugodno.

Referencije na procese mentalne infekcije nalazimo već u djelima velikih sociologa Gustava Le Bona i Gabriela Tardea. Prvi je predodredio sve društvene procese učinkom mentalne infekcije, a drugi teorijom oponašanja.

Teorija Jeana Gabriela Tardea temeljila se na direktnom prijenosu informacija iz uma jedne osobe na drugu. Među glavnim društvenim procesima izdvojio je imitaciju. Teorijom imitacije objasnio je sve vrste međuljudskih i kolektivnih interakcija. Grupno ponašanje Tarde je tumačio kao hipnotizaciju mnogih ljudi zasnovanu na imitaciji, a samo to ponašanje - kao jedan od oblika somnambulizma.

Gustave Le Bon imao je ideje slične idejama J. G. Tarde. On je stvorio tipologiju lidera iz više razloga.

1. Po privremenoj prirodi utjecaja: kratkoročni energični lideri i vođe sposobni za snažan, trajan i uporan utjecaj.
2. Pomoću utjecaja koriste: tvrdnju (kratka izreka bez dokaza i obrazloženja), ponavljanje (često istu tvrdnju) i infekciju (jedna od manifestacija je oponašanje).
3. Po "tipu" šarma: stečeni (povezan s imenom, bogatstvom, ugledom), lični (magični šarm) i povezan s uspjehom [1].

Proučavao je gomilu i tvrdio da se u njoj formira posebna kolektivna inteligencija, koja se javlja zbog tri mehanizma: anonimnosti, infekcije i sugestibilnosti. Posljednje dvije su nam od posebnog interesa: infekcija i sugestibilnost. Pod infekcijom je shvatio širenje mentalnih stanja nekih ljudi na druge. Sugestibilnost je nekritička percepcija određenih radnji. Tako se stvaranje mnoštva i drugi društveni procesi objašnjavaju hipnotizacijom pojedinaca.

Odredbe koje Zh. G. Tarde i G. Le Bon su opisni, a ne empirijski. Proces hipnotizacije dobio je svoje materijalno opravdanje u djelima ruskih autora poput I. P. Pavlov, V. M. Bekhterev, K. I. Platonov, A. A. Ukhtomsky i dr. U svojim radovima hipnoza se počela shvaćati kao stvaranje stabilnog fokusa uzbude (dominantnog) u mozgu, na pozadini opće inhibicije. Inhibitorno stanje podrazumijeva, s jedne strane, prijelazno stanje između sna i budnosti, a s druge strane, odsustvo kritičnog faktora, tj. osoba u stanju hipnoze ne kritički procjenjuje informacije koje dolaze od hipnotizera (osim ako to, naravno, ne utječe na njegove osnovne interese). Stoga se prijedlog koji zadovoljava potrebe pojedinca obično prihvaća i podržava. Većina savremenih istraživanja mozga tokom hipnoze podržava Pavlovljevu tezu da je hipnoza posredno stanje između sna i budnosti.

S druge strane, I. Bernheim, osnivač čitavog modernog smjera hipnoze, tvrdio je da za provedbu sugestije nema potrebe uranjati osobu u opisano stanje, ali će ovo stanje učiniti ovaj ili onaj prijedlog više efikasan i prihvatljiv za klijenta.

Pogledajmo sada koja je funkcija države kojoj smo posvetili toliko prostora i saznajmo u kakvoj je vezi s transformacijskim vodstvom. Ovo stanje se sastoji u omjeru procesa pobude i inhibicije u korteksu i subkortikalnoj zoni. Prvi je odgovoran za logičko razmišljanje, drugi za naše emocije. Zadatak aktiviranja stanja hipnoze je isključiti kritiku i logičko razmišljanje. Za to se osoba zaista može uroniti u pola doze, ali možete upotrijebiti druge metode, na primjer, da u njemu probudite ovo ili ono emocionalno stanje. Kao što znate, volumen naše svijesti / pažnje je ograničen, a emocije također zauzimaju dio ovog volumena. Što volumen svijesti više odlazi na strane objekte i procese, manje ostaje za kritiku i sugestiju.

To možemo ilustrirati primjerom. Pretpostavimo da je pacijent upravo dao rezultate testa svom liječniku i čeka od njega dijagnozu. Ova dijagnoza za njega ima fatalno značenje - sljedećih nekoliko riječi liječnika mogu odrediti njegovu sudbinu. Doktor kaže da je sve u redu, pacijent se smiri i mirno se vrati kući. Ovo je bio prijedlog. Uostalom, pacijent ni na trenutak nije posumnjao u ono što je doktor rekao. I bilo bi glupo ne vjerovati u ovoj situaciji. Štoviše, pacijenta nije bilo potrebno eutanazirati niti izvoditi druge operacije. Dovoljno je samo biti osoba o kojoj pacijent ima mišljenje kao stručnjak. Ono što najviše iznenađuje je da ako je liječnik najavio neuspješnu dijagnozu, a istovremeno pogriješio, tada bi pacijent mogao imati simptome kojih nije bilo ranije, što je također odlika sugestije i temelji se na određenim fiziološkim mehanizmima koje ćemo ne razmatrajte ovdje. Treba samo reći da se u trenutku objave dijagnoze u čovjekovoj glavi taloži ideja, stvara se dominantna koja privlači sve misli, postupke i emocije pacijenta, što dovodi do implementacije ove ideje.

Dakle, za sugestiju je bilo dovoljno jednostavno povjerenje, vjera u stručnost druge osobe i snažno emocionalno uzbuđenje.

Čitatelju će sada biti sasvim jasno kako je transformacijsko vodstvo, gdje se glavni naglasak stavlja na izgradnju odnosa povjerenja, stvaranje vizije (dominantne) i karizme vođe, povezano s procesima hipnoze.

Drugi koncept koji objašnjava utjecaj transformacijskog vođe na sljedbenike je teorija društvenog učenja, čiji je glavni eksponent Albert Bandura. Teorija društvenog učenja tvrdi da organizam može učiti ne samo klasičnim ili operativnim uvjetovanjem, već i običnom imitacijom. Fiziološki, imitacija je predodređena postojanjem zrcalnih neurona, koji ostvaruju funkciju prepoznavanja i razumijevanja ponašanja drugih ljudi. Štoviše, u skladu s konceptom A. Bandure, pojedincu nije potrebno primanje pojačanja za imitacijsku radnju, naprotiv, izvođenje takve radnje samo po sebi može poslužiti kao pojačanje, au budućnosti će se obavljati automatski. Otuda važnost vođenja primjerom u transformacijskom vodstvu.

Procesi oponašanja i sugestije su prilično slični, u stvari, model ponašanja koje pruža druga osoba sama po sebi služi kao sugestija. Stoga su kvalitete modela u oba slučaja iste - model bi trebao biti svijetao, neobičan, privlačan i pokazivati značajno ponašanje. Ove kvalitete daje sam A. Bandura.

Mehanizmi razvoja liderstva

Mnogo pažnje u transformacijskom vodstvu pridaje se svjesnosti. Vođa mora u sferu svijesti uključiti svoje emocije, potrebe, motive, misli, ponašanje i iste kvalitete svojstvene sljedbenicima. Lider mora artikulirati viziju zasnovanu na svojim potrebama i potrebama drugih. Stoga se od vođe traži da bude jasno svjestan svojih mentalnih procesa, a posebno emocionalnog stanja (uostalom, kroz emocije se očituju i naše potrebe). Dakle, lideri ili spontano doživljavaju emocije koje pokazuju [2; 6; 9], ili stvoriti i pokazati odgovarajuće emocije [20]. Drugim riječima, lideri kontroliraju svoja osjećanja i / ili izražavanje, odnosno obavljaju emocionalni posao [7; četrnaest].

Teorija emocionalne inteligencije Johna Mayera i Petera Soloveya, koju je kasnije razvio Goleman Daniel, najjasnije opisuje lik vođe na ovaj način.

Koncept emocionalne inteligencije temelji se na prisutnosti u mozgu regija koje se zajedno nazivaju emocionalni mozak (limbički sistem). Emocionalni mozak odgovoran je i za izražavanje naših emocija i za naše pamćenje. Tako tijekom pamćenja hipokampus (jedna od zona emocionalnog mozga) povezuje osjetilne informacije s emocionalnim stanjem, a nakon naknadnog predočavanja sličnih osjetilnih informacija pokreće se već utisnuta emocionalna reakcija.

Prema autorima teorije, na primjer, ljudska se intuicija temelji na tim procesima. Pojedinac, koji se našao u novoj situaciji, može je ocijeniti kao povoljnu sa stanovišta logike, ali predosjećaj govori drugačije. To je zbog činjenice da ova nova situacija podsjeća na sličnu situaciju u prošlosti, koja je dovela do lošeg ishoda i sada se daje osjetiti, dok pojedinac možda nije svjestan ove veze. Tako, razvijajući samopouzdanje, pojedinac razvija intuiciju i ima priliku unaprijed izbjeći nepovoljne situacije.

Međutim, emocionalna inteligencija je nešto drugačije i više od emocionalnog mozga, već uključuje cjelokupno funkcioniranje mozga. Tako Daniel Goleman identificira sljedeće komponente emocionalne inteligencije: poznavanje sebe i svojih emocija; sposobnost upravljanja sobom i svojim osjećajima; sposobnost razumijevanja osjećaja i želja drugih ljudi; sposobnost upravljanja osjećajima i željama drugih ljudi.

Ove kvalitete više ukazuju na potrebu da se još više koristi integralni rad mozga i njegov logički dio. Pojedinac mora svoje tjelesne, emocionalne i fiziološke reakcije, koje obično ne primjećuje, prenijeti na svjesni nivo. Vođa također mora povezati određene vanjske atribute koje drugi ljudi pokazuju s određenim emocionalnim stanjem.

Postavlja se pitanje je li uopće moguće u sebi razviti opisane kvalitete i, ako je tako,koliko je teško to učiniti i koji je mehanizam.

Treba reći da u ovom trenutku ne postoji jedinstvena metodologija za izravan razvoj emocionalne inteligencije. Organizira se prilično veliki broj različitih treninga, ali oni u pravilu ne impliciraju jasno opravdanje povezanosti korištenih vježbi i koncepta emocionalne inteligencije. Međutim, autor želi istaknuti jedno od područja koja bi mogla ispuniti ciljeve razvoja emocionalne inteligencije - ovo je geštalt terapija.

Suština geštalt terapije upravo se svodi na svijest o njihovim emocijama i potrebama, s njihovom naknadnom implementacijom radnji. U procesu gestalt terapije postiže se stanje podudarnosti - kada ono što govorimo i radimo direktno odgovara onome što želimo i osjećamo.

Podudarnost je izravno povezana s konceptima površnog i dubokog djelovanja u vodstvu. Emocije koje vođa doživljava u stvarnosti mogu se razlikovati od onoga što želi pokazati svojim sljedbenicima [16]. U ovom slučaju, vođa potiskuje emocije koje doživljava i oponaša emocije koje smatra primjerenim [14]. Na primjer, vođa može pokazati entuzijazam bez da ga iskusi, ili promijeniti svoja unutrašnja osjećanja i „prilagoditi se“odgovarajućim emocijama [7; osam].

Plitka radnja odnosi se na proces modeliranja opažene emocije koju vođa zapravo ne doživljava. Prema A. Ya. Chebykinu, radnici površnu radnju obično povezuju s nepoželjnim rezultatima rada. Najčešće je negativno povezan sa zadatkom, vjerovatno zato što "površni radnici" imaju ograničene kognitivne resurse za rješavanje zadatka. Prema teoriji očuvanja resursa (S. E. Hobfoll, 1989), u procesu posluživanja, površna radnja troši vrijedne kognitivne resurse na stalno samonadzor i samoispravljanje.

Nasuprot tome, duboko djelovanje povezano je sa željenim radnim ishodima. To može biti posljedica pozitivnog odgovora korisnika na uslugu zaposlenika koji se pridržava ovog oblika emocionalnog rada. To mu omogućuje da generira više kognitivnih resursa u procesu servisiranja nego da troši [7]. Pozitivan odnos između procesa duboke akcije i zadovoljstva poslom uočen je među „akterima duboke akcije“koji se na poslu osjećaju autentično, što doprinosi „ugodnom“radnom iskustvu [9].

Jednostavno rečeno, površnom (nekongruentnom radnjom) puno mentalne, a ponekad i fizičke energije odlazi u unutrašnju borbu između istinskih emocija i iskazanih emocija. U slučaju dubokog (kongruentnog) djelovanja, naprotiv, same emocije služe kao izvor energije koja se kanalizira u jedan kanal.

Naravno, ovo stanje se ne postiže odmah, geštalt terapija je uključena u kategoriju dugotrajnih vrsta psihoterapije, pa vježba može trajati godinama. Međutim, sada govorimo o neurotičnim ljudima, kojima je razumijevanje njihovih i tuđih emocija u početku težak zadatak. Za potpuno zdrave ljude takvi problemi ne bi trebali postojati.

Uzimajući u obzir mehanizam razvoja svijesti u geštalt terapiji, valja napomenuti glavne točke. Razumijevanje vlastitih osjećaja postiže se stalnim povezivanjem tjelesnih osjeta, emocionalnih stanja i kognitivnog razumijevanja. To se postiže uz pomoć različitih varijacija pitanja "Šta osjećate?" / "Kakve osjećaje imate u svom tijelu kada to kažete?" Postepeno, osoba uči prepoznati suptilnije nijanse svojih emocija. Nauči imenovati svoje emocije i na taj način ih razlikovati. Konačno, on uči razumjeti trenutnu emociju kao takvu, povezivanjem riječi i tjelesnih osjeta.

Ovaj koncept temelji se na činjenici da osoba sama uči prepoznati i razumjeti svoje emocije u procesu ontogeneze označavajući određene tjelesne osjećaje imenom određene emocije.

Nakon što je definirala emocije i potrebe, pojedinca se uči da odredi objekt na koji je ta potreba usmjerena, tj. u osnovi oblikuju viziju. Na kraju, oni rade s osobom na realizaciji emocije (na primjer, od njega se može tražiti da izrazi svoj bijes upravo u situaciji konsultacije). Međutim, pojedinac ne samo da izražava svoju emociju, već uči i da je najefikasnije realizuje (kada je osoba u potpunosti izrazila svoj bijes, može se pitati kako bi mogao izraziti svoju ljutnju na drugačiji način, efikasnije). Na kraju, klijent integrira iskustvo stečeno tijekom sesije i može ga prenijeti u druge situacije.

Stoga je osoba obično fragmentirana, postaje sve podudarnija i integrirana. Ako ranije njegove riječi nisu mogle odražavati njegova osjećanja, a njegovi postupci nisu odgovarali njegovim potrebama, što je pak ostavilo traga na njegovim vanjskim manifestacijama, sada može svu svoju energiju usmjeriti na provedbu jasno postavljenog zadatka.

Na pitanje kako bi to trebalo utjecati na interakciju vođe i sljedbenika vrlo je jednostavno odgovoriti. Budući da je podudarniji, pojedinac se počinje ponašati drugačije, a posebno samopouzdanije, što ga čini učinkovitim uzorom. njegovo intenzivno emocionalno stanje prenosi se infekcijom na njegove sljedbenike.

Svakako treba napomenuti da se u bilo kojem drugom psihoterapijskom smjeru razvijaju kvalitete poput svjesnosti i refleksije, međutim, geštalt terapija se pojavljuje kao najviše usredotočena na ovaj zadatak.

Transformacijsko i transakcijsko vodstvo

Tradicionalno, publikacije posvećene transformacijskom vodstvu razmatraju razlike između transformacijskog stila vodstva i transakcijskog. Očigledno bismo se trebali dotaknuti i ovog pitanja. Obično predstavnici transformacijskog smjera izjavljuju da je transformacijsko vodstvo usmjereno na ispunjavanje najviših potreba pojedinca, dok transakcijsko vodstvo uključuje samo zadovoljavanje nižih. Takva se izjava vjerojatnije koristi u marketinške svrhe, jer i tamo i tamo postoje razmjene. Razmjena se može izvesti i na nivou nižih potreba i na višim. Razlika je prije u mehanizmima učenja koje primjenjuju ovi stilovi. Za transformacijsko vodstvo, glavni mehanizam je imitativno učenje, dok je za transakcijsko vodstvo djelotvoran.

Zaključak

U ovom članku pokušalo se barem djelomično otkriti psihološke i fiziološke mehanizme transformacijskog vodstva, što će pomoći daljnjim istraživanjima u ovoj oblasti, kao i stvaranju metoda za razvoj liderskih kvaliteta.

Zaključno, valja napomenuti važan doprinos transformacijskog vodstva teoriji vodstva općenito. Ovo je, prije svega, preusmjeravanje pažnje s racionalnih aspekata liderstva (zapravo, liderstva), na emocionalne aspekte, pa prema tome i na samu bit liderstva, koja je prvenstveno povezana s motivacijom ljudi.

Bibliografija

1. T. V. Bendas Psihologija liderstva: udžbenik. dodatak. - SPb.: Peter, 2009.- 448 str. Str. 51
2. Kolot S. A. Emocionalna izražajnost kao pozitivan resurs emocionalnog rada [Tekst] / SA Kolot // Science i ovggga. - 2009. - br. 6. - S. 20-26.
3. Trunov D. G. Psihološki mehanizmi utjecaja vjerskog propovijedanja // Religija u Rusiji koja se mijenja. Sažeci ruske naučno-praktične konferencije (22.-23. Maja 2002). - T. 1.- Perm, 2002.- str. 107-110
4. Od mene. Bekstvo od slobode. - M.: Progress, 1989.- str. 271
5. Ashkanasy, B. Tse // Emocije na radnom mjestu: teorija, istraživanje i praksa. - Westport, CT: Quorum, 2000. - str. 221-235.
6. Avolio B. J., Bass, B. M. Transformacijsko vodstvo, harizma i šire [Tekst] / B. J. Avolio, B. M. Bass // Emerging leader vistas. - Lexington Books, 1988. - str. 29-50.
7. Brotheridge C. M. Pregled emocionalnog rada i njegove nomološke mreže: praktične i istraživačke implikacije [Tekst] / C. M. Brotheridge // Ergonomija IJE & HF. - 2006. - V. 28. - str. 295-309.
8. Connelly S. Pobliži pogled na ulogu emocija u karizmatskom i transformacijskom vodstvu [Tekst] / S. Connelly, B. Gaddis, W. Helton-Fauth // Transformacijsko i karizmatično vodstvo, 2: Put pred nama. - Sv. Louis, MO: Elsevier, 2002. P. 244-259.
9. Damen F. Afektivno podudaranje u vodstvu: emocionalni prikazi lidera, pozitivan učinak sljedbenika i učinak sljedbenika [Tekst] / F. Damen, D. Van Knippenberg, B. Van Knippenberg // Journal of Applied Social Psychology. - 2008. - V. 38. - P. 868-902.
10. Diefendorff J. M. Utjecaj na organizacijskom nivou na emocionalne prikaze zaposlenika s korisnicima [Tekst] / J. M. Diefendorff, A. S. Gabriel, G. A. Leung // Rad je predstavio SIOP, Atlanta, GA. - 2010. - str. 227-267.
11. Friedland W. Za sociološki koncept karizme // Društvene snage. 1964. god. 43. br. 112.
12. George J. M. Emocije i vodstvo: uloga emocionalne inteligencije [Tekst] / J. M. George // Ljudski odnosi. - 2000. - V. 53. - str. 1027-1055.
13. Glassman R. Legitimitet i proizvedena karizma // Društvena istraživanja. 1975. Vol. 42. Ne. 4.
14. Hochschild A. R. Upravljano srce: komercijalizacija osjećaja [Tekst] / A. R. Hochschild // Berkeley: University of California Press, 2003.- 327 str.
15. Kahn W. A. Psihološki uvjeti osobnog angažmana i neangažiranosti na poslu [Tekst] / W. A. Kahn // Journal of Management Journal. - 1990. - V. 33. - P. 692-724.
16. Newcombe M. J., Ashkanasy, N. M. Uloga afekta i afektivne kongruencije u percepciji lidera: Eksperimentalna studija [Tekst] / M. J. Newcombe, N. M. Ashkanasy // Leadership Quarterly. - 2002. - V. 13. - P. 601-614.
17. Rich B. L. Posao: Preduslovi i učinci na uspješnost posla [Tekst] / B. L. Rich, J. A. LePine, E. R. Crawford // Academy of Management Journal. - 2010. - V. 53. - str. 617-635.
18. Robert J. House, “A Theory of Charismatic Leadership”, u Hunt and Larson (ur.), Leadership: The Cutting Edge, 1976, str. 189-207
19. Schaufeli W. B. Mjerenje angažmana i sagorijevanja: dva uzorka koji potvrđuje faktorski analitički pristup [Tekst] / W. B. Schaufeli, M. Salanova, V. Gonzatlez-Romat, A. B. Bakker // Journal of Happiness Studies. - 2002. - V. 3. - str. 71-92.
20. Van Kleef G. A. Oduševljenje ili hladna kalkulacija? Učinci emocionalnih prikaza vođe na performanse tima ovise o epistemičkoj motivaciji sljedbenika [Tekst] / G. A. Van Kleef, A. C. Homan, B. Beersma, D. van Knippenberg, B. van Knippenberg, F. Damen // Academy of Management Journal. - 2009. - V. 52. - P. 562-580.
21. Weber M. Ekonomija i društvo. Berkeley itd., 1978.
22. Willner A. Vezivači: harizmatično političko vođstvo. - L., 1984.
23. Zhu W. Moderatorska uloga karakteristika sljedbenika s transformacijskim vodstvom i sljedbenikom [Tekst] / W. Zhu, B. J. Avolio, F. O. Walumbra // Upravljanje grupama i organizacijama. - 2009. - V. 34. - str. 590-619.