Pregled Teorija U Okviru Bihevioralnog Pristupa Istraživanju Liderstva

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Zadnja izmjena: 2023-12-17 15:40

1950 -ih. stvoren je bihevioralni pristup proučavanju liderstva, koji se temelji na pokušaju da se prevlada glavni nedostatak teorija osobina liderstva - nemogućnost svrsishodnog treninga liderstva. Ako je teorija osobina postulirala urođenu prirodu liderskih kvaliteta i, shodno tome, jedinstvenost samog vođe, tada bihevioralni pristup zasnovan na biheviorizmu pretpostavlja da je liderstvo jednostavan skup manifestacija ponašanja. A ako zamijenimo lične kvalitete, tj. karakteristike koje se ne mogu izravno promatrati na manifestacijama ponašanja koje su objektivno uočljivi događaji, tada nas ništa neće spriječiti da proučimo određeni čin ponašanja i prenesemo ga kao vještinu na drugu osobu. Tako je pristup ponašanja pokazao da se liderstvo može naučiti, a manifestacije ponašanja lidera koje se može poučiti nazvane su bihevioralni ili stil liderstva. Štoviše, istraživači su, u okviru ovog pristupa, vjerovali da se od svih vrsta i metoda ponašanja lidera mogu odabrati najbolji i, prema tome, oblikovati najefikasniji stil vođenja.

Koncept stila liderstva

Razumevanje stila ponašanja koje smo gore opisali nije jedinstveno. Naprotiv, postoji veliki broj mišljenja o tumačenju ovog pitanja, a posebno se stil vođenja može shvatiti kao:

1. Skup sistematski korištenih metoda odlučivanja (I. P. Volkov, A. L. Zhuravlev, A. A. Rusalinova, itd.).
2. Skup održivih metoda i tehnika utjecaja na podređene, odnosno stil komunikacije (Michael Mescon).
3. Lične kvalitete vođe koje određuju izbor određenih metoda aktivnosti (D. P. Kaidalov i E. I. Sulimenko; D. M. Cound).
4. Skup normi i pravila kojih se rukovodilac pridržava u odnosu na podređene (J. Purcell).
5. Orijentacija na proizvodne zadatke ili na odnose u timu (F. Fiedler).
6. Ideje o ljudskoj prirodi kao takvoj (D. MacGregor).

Pregled klasičnih teorija u okviru bihevioralnog pristupa proučavanju liderstva

Iako bi se ova ideja o stilu rukovođenja mogla nazvati grandioznom, jer je otvorila veliki broj mogućnosti i ogroman prostor za istraživanje, uostalom, ako razmislite o tome, ranije je jedini način za postizanje efikasnog vodstva bilo ili odabir ljudi koristeći testove ličnosti i provjeravajući one koji nisu sposobni za vođenje, ili čak dopuštaju da sve prođe samo od sebe (vođa će se pokazati), tada je s dolaskom ovog pristupa postalo moguće obrazovati lidere na pravim mjestima. Međutim, otkrivanjem novih mogućnosti, otvorili su se i novi temeljni problemi, poput stvaranja kriterija modeliranja, kao i odabira objekta modeliranja, tj. prije modeliranja liderstva potrebno je razumjeti šta je to, koje od bihevioralnih manifestacija ove teme su liderstvo, a koje nisu. Kao rezultat toga, sve se svelo na modeliranje racionalne interakcije sa podređenima i stvaranje teorija liderstva, ali ne i liderstva u socio-psihološkom smislu riječi.

Jedno od najranijih istraživanja stila vođenja proveo je R. M. R. M. Stogdill [1], kada su u voditeljima predškolskih ustanova pronađena tri stila:

1. instrumentalni (uključivanje drugih u konstruktivne igre);
2. društvene (usmjerene na saradnju);
3. gangster (vođa je postigao lične ciljeve uz pomoć snage i naglašenog nepoštovanja drugih).

Lewin, Lippitt i White [2] ispitivali su liberalne, demokratske i autoritarne stilove vodstva.

1. Autoritarni vođa donosi sve odluke i ne dozvoljava podređenima da utiču na ovaj proces; vođa je ravnodušan prema njihovim potrebama.
2. Demokratski lider se konsultuje sa podređenima pri rješavanju različitih pitanja i omogućava im da utiču na proces donošenja odluka; ovaj stil potiče inicijativu potčinjenih, a komunikacija s njima odvija se ravnopravno.
3. Liberalni vođa dopušta potčinjenima potpunu autonomiju, rijetko ih kontrolira, dajući im priliku za donošenje taktičkih odluka; ovakvim pristupom podređeni postavljaju vlastite ciljeve i rade na njihovom postizanju, dok menadžer ne napušta svoju kancelariju.

Treba napomenuti da se u posljednje vrijeme liberalni stil uopće nije smatrao praktičnim vodičem za djelovanje. Umjesto toga, to se doživljava kao potpuno odbijanje vođe da upravlja ljudima.

Iako ovaj eksperiment uopće nije proučavao vodstvo u organizacijama (naglašeni stilovi bili su rezultat promatranja djece i njihovih njegovatelja), aluzija na organizacijsko vodstvo privukla je pažnju mnogih istraživača organizacijske psihologije, pa se sada ovaj eksperiment smatra klasik u industriji.

Kasnije su mnogi istraživači razvili problem stilova vođenja na osnovu Lewinove klasifikacije.

Jedan od tih istraživača bio je R. Likert. Zajedno sa kolegama i Univerzitetom u Michiganu, proveo je studije koje su upoređivale grupe sa visokom produktivnošću i grupe sa niskom produktivnošću [3]. Kao rezultat svog istraživanja, zaključili su da je razlika u performansama posljedica stila vodstva. Četiri stila liderstva su identifikovana prema tome da li se menadžer koncentriše na posao ili na podređenog.

1. Eksploatatorsko-autoritarni stil (sistem 1). Nema povjerenja u podređene. Motivacija se temelji na kažnjavanju, prijetnjama i nasumičnim nagradama. Tok informacija usmjeren je odozgo prema dolje, a informacije koje dolaze od podređenih su netočne i iskrivljene. Odluke se donose bez uzimanja u obzir mišljenja podređenih.
2. Dobronamerni autoritarni sistem (sistem 2). Lideri održavaju autoritarne odnose sa svojim podređenima, ali im dozvoljavaju ograničeno učešće u donošenju odluka. Podređeni su upućeni u poslove organizacije. Sistem nagrađivanja je razvijeniji, protok informacija je bolje organiziran. A stav vođe prema svojim podređenima prije je paternalistički nego proizvoljan. Moguće je koristiti ideje podređenih.
3. Demokratsko konsultativno (sistem 3). Vođa pokazuje povjerenje u svoje podređene. Komunikacija se odvija bilateralno. Strateške odluke donose se na vrhu, ali mnoge taktičke odluke mogu donijeti podređeni.
4. Participativni stil (sistem 4). Sve odluke donosi grupa. Lideri u potpunosti vjeruju svojim podređenima. Odnosi sa podređenima su prijateljski i povjerljivi. Lideri su usmjereni na čovjeka.

U toku studije, Likert je intervjuisao stotine menadžera, ne samo pokušavajući da potvrdi svoj model, već i da dokaže da je najefikasniji stil participativni stil.

Muczyk i Reimann (1987) tvrdili su u svom radu [4] da zapravo postoje dvije dimenzije: stepen do kojeg je podređenima dozvoljeno da učestvuju u donošenju odluka (autoritarno-demokratska dimenzija) i stepen do kojeg menadžeri ukazuju svojim podređenima. kako obaviti posao (liberalno-direktivna dimenzija). Ako se ove dimenzije posmatraju nezavisno, tada možemo opisati lidere koji prvenstveno pripadaju jednoj od četiri vrste: direktoratni autokrat, liberalni autokrat, direktni demokrata, liberalni demokrata.

Još jednu klasifikaciju, sličnu Levinovoj, predložio je Douglas McGregor u svojim teorijama X i Y [5].

Teoriju X karakterizira značajna centralizacija moći i kontrole. Prema njenim riječima: osoba je lijena, ne voli raditi; nedostaje mu ambicija, izbjegava odgovornost, više voli da ga vode. U skladu s tim, za motiviranje podređenog potreban je autoritarni stil upravljanja, koristeći metode prisile i prijetnje.

Teorija Y pretpostavlja: delegiranje ovlaštenja; poboljšanje odnosa u timu; uzimajući u obzir motivaciju izvođača i njihove psihološke potrebe; obogaćivanje sadržaja djela. Zasniva se na sljedećim premisama: rad je prirodan proces za osobu; osoba teži odgovornosti i samokontroli; sposoban je za kreativna rješenja. U skladu s tim, teorija pretpostavlja korištenje demokratskog stila upravljanja s naglaskom na poticanju zaposlenika i njegove inicijative.

Dok je Likert istraživao na Univerzitetu u Michiganu, Ralph Stogdill je vodio istraživanje na Univerzitetu Ohio State.

Tamo je grupa naučnika, počevši od 1945. godine, identifikovala grešku u konceptu podjele vođa na one koji su fokusirani ili na posao ili na ljude. Njihovo je glavno otkriće bilo da ljudi mogu kombinirati i poslovnu i ljudsku orijentaciju.

Razvili su sistem u kojem je vođino ponašanje klasificirano prema dva parametra: strukturi i pažnji prema podređenima.

Struktura podrazumijeva da vođa planira i organizira aktivnosti grupe i odnos s njom. To može uključivati sljedeće vrste ponašanja vođe: raspodjeljuje uloge među podređenima; zakazuje zadatke i objašnjava zahtjeve za njihovu implementaciju; planira i sastavlja radne rasporede; razvija pristupe radnom učinku; izražava svoju zabrinutost zbog završetka zadatka.

Pažnja prema podređenima podrazumijeva utjecaj na ljude pozivanjem na potrebe najvišeg nivoa, izgradnjom odnosa zasnovanih na povjerenju i poštovanju. Ovdje se takvo ponašanje vođe može manifestovati kao: učestvuje u dvosmjernoj komunikaciji; dozvoljava podređenima da učestvuju u donošenju odluka; prijateljski komunicira; omogućava podređenima da zadovolje svoje potrebe vezane za posao.

Gore navedeni pristup razvijen je u modelu Roberta Blakea i Jane Mouton, nazvanom "The Leadership Grid" [6]. Oni su kategorizirali stilove liderstva prema kriteriju kriterijuma brige za osobu i brige za proizvodnju. Svaki od kriterija je na ljestvici od 1 do 9. Stil rukovođenja određen je prema oba kriterija; presjek dviju vrijednosti na koordinatnoj osi, stoga su stilovi vođenja numerirani u skladu s vrijednošću dobivenom na skali:

1.1. Primitivno vodstvo. Od menadžera je potreban minimalan napor kako bi se postigao kvalitet rada koji će izbjeći otkaz. Menadžer se hladno odnosi prema podređenima i prema procesu proizvodnje. Smatra da se menadžer uvijek može obratiti za pomoć stručnjaku. Takvo vođenje poslova pomaže u izbjegavanju sukoba, nevolja, stvara povoljne uvjete za rad samog vođe. No, u pravilu se takav menadžer ne može nazvati vođom.

1.9 Društveno vođstvo. Menadžer se fokusira na odnose, ali ne vodi računa o efikasnosti proizvodnje. Posebna pažnja posvećuje se potrebama podređenih. Takvi menadžeri vide osnovu za uspjeh u održavanju atmosfere povjerenja i međusobnog razumijevanja u timu. Podređeni vole takvog vođu i spremni su ga podržati u teškim vremenima. Međutim, pretjerana lakovjernost često dovodi do toga da vođa donosi nepromišljene odluke, zbog čega proizvodnja pati.

9.1 Autoritativno vođstvo. Lider svu pažnju usmjerava na efikasnost rada, a odbija društvenu aktivnost, jer je to, po njegovom mišljenju, manifestacija beskičmenjaštva i dovodi do osrednjih rezultata. Takav lider smatra da kvalitet odluka ne zavisi od stepena učešća podređenih. Pozitivne karakteristike stila su visok nivo odgovornosti, radna sposobnost, organizacijski talenat i inteligencija vođe. Međutim, takav se menadžer često pokušava previše držati na distanci od podređenih, zbog čega se gubi međusobno razumijevanje, a disciplina uspostavlja samo na zadovoljavajućem nivou.

5.5. Upravljanje proizvodnjom i komandom. Ovdje se postiže prihvatljiv kvalitet zadataka, zbog ravnoteže između efikasnosti i odnosa u timu. Takav menadžer smatra kompromis najboljim rješenjem. Odluke treba donositi vođa, ali uz učešće podređenih. Pozitivne osobine stila su: postojanost, interes za uspjeh različitih napora, nestandardno razmišljanje, progresivni pogledi. Međutim, konkurentnost firmi s takvim stilom ponekad ostavlja mnogo želja, kao i neki aspekti kolektivnog života.

9.9. Tim Leadership. Pažnjom prema podređenima i naglaskom na efikasnosti, vođa postiže uključivanje podređenih u ciljeve organizacije, osiguravajući visok moral i produktivnost. Štaviše, najbolji način za povećanje produktivnosti smatra se aktivnim uključivanjem podređenih u proces donošenja odluka. To vam omogućuje povećanje zadovoljstva zaposlenika i uzimanje u obzir nijansi koje utječu na učinkovitost proizvodnog procesa.

Savremene klasifikacije stilova liderstva

Među modernim pristupima može se nazvati klasifikacija stilova vođenja I. Ninomiya (J. S. Ninomiya, 1988), koja je identificirala sljedeće modele ponašanja lidera.

1. Patrijarh. Potpuno kontrolira sve aspekte aktivnosti podređenih, od kojih je potrebna bezuvjetna marljivost. Podređeni nisu uključeni u pripremu odluka.
2. Ptica noja. Fokusiran je na svoj status, nastoji izbjeći sukobe, boji se razlika u mišljenjima. Lidera odlikuje visok nivo kompetencije; međutim, više mu odgovara uloga asistenta jer mu nedostaje inicijativa i fleksibilnost.
3. Individualist. Nastoji sve učiniti sam; podređeni su obično lišeni svake inicijative, brzo gube interes za slučaj.
4. Pedant. Želi sve detaljno znati, protivi se kolektivnom donošenju odluka, ne vjeruje nikome.
5. Političar. Ne pokazuje da ima svoje mišljenje, osjeća atmosferu dobro.
6. Posrednik. Poznaje ljude, komunikativan, pristalica grupnog odlučivanja i zajedničkog stvaranja. Sklon kompromisima, nesposoban pokazati volju.
7. Vredan dabar. On priprema plan aktivnosti za sebe i druge, ocjenjuje uspjeh aktivnosti prema čisto formalnim pokazateljima. Nije fokusiran na visoke rezultate. Za njega je najvažniji sam proces rada.

M. James (M. James) razvio je klasifikaciju negativnih tipova vođa:

1. Previše kritičan vođa. Smatra da je postizanje rezultata od podređenih moguće samo stalnim pokazivanjem nezadovoljstva. Pretjerana kritika narušava povjerenje ljudi u njihove sposobnosti, narušava odnose, slabi povjerenje i raste nezadovoljstvo.
2. Previše "paternalistički" vođa. Štiti podređene od poteškoća, potiskuje razvoj poslovnih kvaliteta, oslobađajući ih odgovornosti.
3. Nedosledan vođa. Često mijenjaju svoje odluke ili ih, suprotno prethodno navedenim zahtjevima, čine odgovornima za takve rezultate čije postizanje nije bilo predviđeno.
4. Izbjegavanje direktnog vodstva. Nastoji prenijeti ovlaštenja i odgovornosti na podređene.
5. "Previše organizirani" vođa. Za njega je jedina vrijednost izvođenje posla u skladu sa utvrđenim standardima. Svi napori uloženi su u regulaciju rada, pa rukovoditelj nema vremena za njegovu provedbu. Stil čini podređene ravnodušnima prema poslu, iako su sami menadžeri ljubazni i podržavaju ih.
6. Lider koji nastoji pokriti sva pitanja. Stvara atmosferu tjeskobe, kod podređenih stvara osjećaj nesigurnosti i napetosti, uzrokovan stalnom spremnošću na neočekivane zahtjeve.

Istraživanje stilova liderstva u Rusiji

Ruski psiholog A. A. Ershov, ističući orijentaciju menadžera: ka cilju; o psihološkoj klimi; sebi; službenoj podređenosti [7].

U isto vrijeme, određeni vođa ne mora biti ograničen na jedan stil, već koristi, ovisno o situaciji, sva četiri. Dodjeljivanje orijentacije prema sebi ili prema službenoj podređenosti u situaciji u kojoj menadžer donosi odluku, točnije odražava stvarnost od nekih stranih klasifikacija.

E. S. Kuzmin, I. P. Volkov, Yu. N. Emelyanov predlaže pet stilova vođenja: daljinsko, kontaktno, postavljanje ciljeva, delegiranje i organiziranje problema [8]. Svaki od njih na odgovarajući način karakterizira, prema autorima, ličnost vođe i organizacijske principe njegovog rada s ljudima.

A. L. Zhuravlev i V. F. Rubakhin razlikuje sedam glavnih stilova vođenja: direktivni, kolegijalni, liberalni, direktivno-kolegijalni, direktivno-liberalni, kolegijalno-liberalni i mješoviti.

Kritika pristupa ponašanja

Glavne točke kritike pristupa ponašanja bit će navedene u nastavku.

Problem uzročnosti. Pristup ponašanja se većim dijelom temelji na pretpostavci da stil lidera utječe na performanse ili motivaciju zaposlenika. No, u isto vrijeme, većina studija o stilovima liderstva provedena je metodom presjeka: podaci o stilu vođenja i zavisnoj varijabli (performanse, zadovoljstvo) prikupljaju se istovremeno, a zatim se uspostavljaju korelacije među njima. No, korelacija varijabli ne znači da postoji uzročno -posljedična veza između njih. Stoga se ne može tvrditi da stil vođenja određuje performanse, a uzročnost se može ustanoviti samo uzdužnim studijama.

Greene (1975) je autor jedne takve studije. Konkretno, mjerio je učinak ponašanja vođe četiri puta u intervalima od mjesec dana. Rezultati su pokazali da su lideri koji su bili pažljivi prema svojim podređenima doživjeli veće zadovoljstvo, a njihova produktivnost utjecala je na ponašanje vođe, tj. loš učinak podređenih primorao je vođu da pribjegne stilu strukturiranja. Rezultati studije doveli su do zaključka da produktivnost utječe na stil vođenja, a ne obrnuto, kako se ranije mislilo.

Problem grupe očituje se u činjenici da je većina podataka prikupljenih u okviru bihevioralnog pristupa prosječni odgovori pojedinačnih zaposlenika, dok sam fenomen liderstva uključuje proučavanje odnosa između vođe i grupe. Kao rezultat toga, istraživači nerado prihvaćaju da se vođa s pojedinim članovima grupe može ponašati drugačije. Neka su istraživanja pokazala da individualni odgovori učenika mogu bolje predvidjeti njihovo zadovoljstvo i razumijevanje njihove uloge (Katerberg & Horn, 1981).

Neformalno vođstvo. Gotovo sve široko rasprostranjene strane studije stilova liderstva zanemaruju problem neformalnog liderstva. Međutim, zaposlenici često prepoznaju kao svog vođu nekoga tko nije vođa. Stoga se takve studije mogu usredotočiti na „pogrešan“objekt modeliranja.

Nedostatak analize situacije. Glavni nedostatak pristupa je nedostatak razmatranja faktora situacije. Postoji mnogo takvih varijabli okruženja koje utječu na izbor stila vođenja, poput znanja; organizacionu strukturu, karakteristike podređenih i još mnogo toga. Štoviše, sama efikasnost određenog stila može ovisiti o situaciji, tj.ne možemo reći da je demokratski stil vođenja najefikasniji, možemo samo reći da je ovaj stil poželjniji u datoj situaciji, a, na primjer, autoritarni stil će također biti efikasan, ali u drugačijoj situaciji.

Gore navedenim problemima može se dodati još nekoliko problema.

Nedostatak analize osobina ličnosti. Unatoč činjenici da je pristup ponašanja jedno vrijeme postao revolucionaran u odnosu na teoriju crta ličnosti, to ne znači da je potpuno isključio ispravnost potonjeg. Istraživači vide ponašanje vođe kao nešto izolirano, neovisno o crtama njegove ličnosti. Ali u stvari, ove dvije stvari se ne mogu odvojiti, pogotovo ako govorimo o neformalnom vodstvu. U kojoj mjeri će osoba moći pokazati ovo ili ono ponašanje ovisi upravo o njegovim osobnim kvalitetama. Na primjer, introvertu će biti mnogo teže komunicirati s ljudima nego ekstrovertu, bez obzira na prethodnu obuku. Naravno, kada se radi samo o formalnoj interakciji, ova pogrešna procjena ne daje se tako snažno osjetiti, ali kada vodstvo smatramo društveno-psihološkim fenomenom, kada u stil liderstva uključimo još mnogo parametara i neformalnih načina interakcije, nedostatak odmah naleti u oči.

Nedostatak jasnih kriterijuma. Drugi problem je što sam pojam "ponašanje" nije dobro shvaćen. Možda je ovo samo kombinacija mišićnih kontrakcija, ili možda unutrašnji (kognitivni i emocionalni) rad subjekta. Ako se u prvom slučaju ponašanje lako modelira, a mi ga samo kopiramo, tada nitko nije došao do idealnih kriterija za modeliranje internog rada, iako je vrijedno napomenuti da su predstavnici NLP -a i neuropsihologije u tom pogledu dobro napredovali.

Zadržimo se na najvažnijem, prema autoru, problemu - to je nedostatak uzročno -posljedične veze ili, jednostavnije rečeno, nerazumijevanje objekta modeliranja. Trenutno je stvoren veliki broj modela ponašanja u ponašanju, ali ono što je u njima modelirano ostaje misterija. Tačnije, većina ovih modela stvorena je da opiše racionalne načine interakcije između menadžera i podređenog, ali ništa više. Ako vodstvo shvaćamo kao sposobnost stvaranja unutarnje motivacije u osobi za određenu aktivnost, a ovako ga treba shvatiti, tada praktički nijedan koncept ponašanja ne objašnjava ovaj proces. Zato u ruskoj književnosti primjećujemo tako strogo razdvajanje pojmova „liderstvo“i „liderstvo“, što omogućava ruskim autorima postizanje velikih uspjeha u proučavanju ove oblasti.

U svakom slučaju, zbog gore navedenih nedostataka, pristup ponašanja je prestao biti toliko relevantan, a zamijenjen je sistemskim pristupom i teorijama situacijskog vodstva.

Bibliografska lista

1. Stogdill R. Priručnik o liderstvu: pregled teorije i istraživanja. - N. Y.: The Free Press, 1974
2. Lewin Kurt; Lippitt Ronald; Bijeli Ralph. „Obrasci agresivnog ponašanja u eksperimentalno stvorenoj društvenoj klimi“// Journal of Social Psychology. 1939. pp. 271-301.
3. Likert R. Novi obrasci upravljanja. - New York: McGraw-Hill, 1961.
4. Muczyk J. P., Reimann B. C. MBO kao nadopuna učinkovitom vodstvu // Izvršni direktor Akademije za menadžment. 1989. - Ne. 3, str. 131-138.
5. McGregor D. Ljudska strana poduzeća. - NY: McGraw-Hill, 1960.
6. Blake R., Mouton J. Naučne metode vođenja. - K.: Nauk. Dumka, 1992. - 155-162.
7. T. V. Bendas Rodna psihologija: Udžbenik. - SPb.: Peter, 2006.- str. 417.
8. Volkov I. P., Zakharov A. I., Ereshchyan O. L., Timofeev Yu. Utjecaj vodstva i vodstva na grupnu dinamiku pod stresom. // Vodstvo i vodstvo. - L.: LSU, 1979.