2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Zadnja izmjena: 2023-12-17 15:40
Liderstvo je misteriozna pojava koja se proučava već dugi niz godina. Međutim, naučnici i istraživači nisu postigli konsenzus o tome šta je to.
Neko izjednačava liderstvo sa uticajem. Na primjer, takvi naučnici kao što su M. Mescon, M. Albert, R. Stogdill, N. I. Ilyin, I. G. Lukmanova, A. N. Nemchin i dr. Recite da je liderstvo sposobnost utjecati na pojedince i grupe ljudi da ih motivira da rade prema ciljevima.
Neko ko je liderstvo sposobnost da utiče na druge, tj. liderstvo je fenomen moći (J. Blondel).
Drugi odvajaju vodstvo od formalnog. Ovdje je primjer definicija B. D. Parygin, prema kojoj je vođa član grupe koji spontano napreduje u ulogu neslužbenog vođe. [1]
Liderstvo se može posmatrati i kao manifestacija osobina ličnosti. Tako je W. Bingham [2] predstavio vođu kao pojedinca koji je upio najveći broj željenih ličnih kvaliteta. O. Teed [3] je definirao vodstvo kao kombinaciju takvih karakteristika pojedinca koje tjeraju druge da ispune zadani zadatak.
Ova pojava je također obuhvaćena u raznim drugim aspektima: liderstvo kao umjetnost postizanja dogovora, liderstvo kao alat za postizanje ciljeva i rezultata, liderstvo kao rezultat grupne interakcije. Liderstvo kao sposobnost uvjeravanja, liderstvo kao vršenje uticaja, liderstvo kao vizija budućnosti, liderstvo kao pridržavanje posebnih vrijednosti itd. Ovako je stavove o liderstvu 1974. godine grupirao R. Stogdill u svojoj knjizi "A Vodič do liderstva "[4]
Važno je napomenuti da se svaka od gore navedenih definicija, na ovaj ili onaj način, odnosi na dominantnu teoriju liderstva u vrijeme razvoja definicije.
U početku je to bila teorija osobina ličnosti, koja proučava kvalitete vođe i pretpostavlja da osoba ima određeni skup liderskih kvaliteta od rođenja. Pretpostavlja se da su kvalitete vođe urođene, a ako osoba nije rođena kao vođa, onda to neće ni postati. Međutim, nakon što su pribavili rezultate tada provedenog istraživanja, gdje se razlikovalo gotovo sto pedeset različitih kvaliteta vođe, a mnogi su istraživači imali te osobine suprotno, teorija je prepoznata kao beskorisna i zamijenjena je bihevioralnom pristup.
Pristup ponašanja ispituje skup obrazaca i uobičajeni model ponašanja vođe, odnosno, zapravo, pokušava razlikovati različite stilove vođenja. U tom kontekstu, mnoge su radove izveli naučnici poput Roberta Blakea i Jane Moughton sa svojom mrežom upravljanja, Kurt Levin, koji je identificirao glavne tipove vodstva, Douglas McGregor, koji je razvio svoje poznate teorije "X" i "Y", što je kasnije dovelo do stvaranja teorije stvaranja "Z". Svi ovi istraživači pokušali su identificirati optimalni stil vođenja. Sumirajući njihove rezultate, možemo reći da su svi oni, na ovaj ili onaj način, razlikovali stil liderstva (liderstvo), orijentisan na osoblje i stil orijentisan na zadatke, ili demokratski i autoritarni stil. Ali kritike su pokazale da, uprkos prikladnosti ovih teorija, one ne uzimaju u obzir faktor situacije, koji ponekad može biti odlučujući u procesu vođenja. Tada je napravljen prvi korak kako bi se uzeo u obzir faktor situacije pri odabiru stila vođenja. Napravio ga je Fred Fiedler. U svojoj je teoriji izložio ovisnost stila vodstva o tri varijable: kvaliteti odnosa između podređenih i vođe, stupnju strukturiranog zadatka i službenom autoritetu.
Također u ovom pristupu razvijena je takozvana House-Mitchell-ova teorija "Way-to-Go". Prema ovom pristupu, vođa može potaknuti podređene da postignu ciljeve organizacije, utječući na način na koji se ti ciljevi postižu. U isto vrijeme, vođa može utjecati na podređene, „povećavajući ličnu korist podređenih postižući cilj ovog rada.
Lidersku mrežu razvili su Paul Hersey i Kenneth Blanche. Ona objašnjava odnos između karakteristika podređenih (njihove spremnosti da ispune zadatak) i stila vođstva lidera.
Važno je napomenuti da se većina gore navedenih pristupa i teorija odnosi na takozvano transakcijsko vodstvo, što nam govori da je proces vođenja razmjena između podređenih i vođe, lider pruža pomoć sljedbenicima u postizanju njihovih ciljeva, i u zamjenu, sljedbenici pomažu vođi da postigne svoje.
Odmak od transakcijskog vodstva postao je koncept transformacijskog vodstva - procesa u kojem se vođe i sljedbenici uzdižu jedni druge na više nivoe moralnih principa i motivacije (Burns, 1978).
Kasnije se kategorija karizmatskog vodstva razlikovala od transformacijskog vodstva, gdje se karizma promatra kao rezultat određenih reakcija sljedbenika, koje su određene karakteristikama ličnosti lidera i njegovim ponašanjem u određenoj situaciji.
Nakon stvaranja atributivne teorije Conger -a i Kanunga -a, karizma se počela doživljavati kao proces pripisivanja - ljudi u organizacijama pripisuju karizmu određenim vođama pod određenim okolnostima.
Upotreba ovih teorija u praksi bit će otkrivena u nastavku. Tijekom studije razvijen je koncept "kompleksa liderstva" (slika 1), koji uključuje sljedeće elemente:
- Lider - osoba sa liderskim kvalitetima, koja je svojstvena liderskim obrascima ponašanja, kao i određenom stilu rukovođenja.
- Interakcija - svi načini na koje lider komunicira s grupom.
- Grupa - sljedbenici ovog vođe, od kojih svaki ima svoje karakteristične osobine (fizičke kvalitete, lične kvalitete, spol, dob itd.)
Sve gore navedene teorije razmatraju samo određene dijelove ovog kompleksa - transakcijske teorije razmatraju samo područje interakcije, karizmatične teorije smatraju područje vođe, transformacijske teorije samo područje sjecišta interakcije i grupe (mjesto gdje vođa formira grupu uz pomoć interakcije), atributivno vodstvo, razmatra područje ukrštanja vođe i interakcije (tj. sljedbenici donose zaključke iz načina na koji lider komunicira s njima).
Pirinač. 1. Kompleks liderstva
Važno je napomenuti da se područja naznačena u kompleksu vodstva preklapaju, tj. prvo, oni utječu na međusobno formiranje - ličnost vođe određuje načine njegove interakcije s grupom, metode interakcije čine samu grupu, a grupa prema tome određuje koje su metode interakcije potrebne u ovom određenom timu, a ove metode već određuju neophodnu ličnost vođe i njegov stil. Međutim, ova međuovisnost može se razmatrati u različitim aspektima, malo dalje ovaj će se model transformirati kako bi odražavao faktore formiranja vodstva. Drugo, često je teško kategorizirati koja manifestacija vodstva pripada kojoj oblasti (na primjer, možemo li stil vođenja pripisati ličnosti vođe ili njegovim načinima interakcije s grupom). Također, ovaj model odražava faktore nastanka ovog kompleksa (slika 2).
Pirinač. 2. Faktori formiranja kompleksa liderstva u preduzeću
Grupa vanjskih faktora uključuje faktore koji se obično izdvajaju kao faktori izgradnje upravljanja organizacijom u cjelini: politički, pravni, ekonomski, kulturni, društveni, tehnološki. A ako su takvi čimbenici kao što su pravni i ekonomski zanimljivi samo u smislu svog utjecaja na formiranje unutrašnjih faktora, poput organizacijske kulture i organizacijske strukture, tada politički, kulturni, društveni i tehnološki, osim formiranja unutarnjih faktora, mogu takođe direktno utiču na proces formiranja, liderstvo uopšte.
Među unutrašnjim faktorima potrebno je odrediti cilj, a to može biti i cilj cijele organizacije (misije), i cilj postavljen za zasebnu grupu. U ovom slučaju cilj služi kao posrednik između vanjskih i unutrašnjih faktora. Vanjski čimbenici utječu na formiranje cilja, a cilj pak određuje suštinu same organizacije i kompleksa vodstva.
U pogledu dugoročnog funkcioniranja organizacije, mogu se izdvojiti glavni faktori kao što su: organizaciona struktura, organizaciona kultura.
Kratkoročno to mogu biti faktori kao što su: Trenutno stanje kompanije. Metode odabira osoblja, zapošljavanja i obuke. Kvalifikacije osoblja i priroda posla koji obavljaju. Komunikacioni sistem u preduzeću. Imidž zaposlenih u kompaniji (dress code).
Kao sljedeća grupa faktora, elementi kompleksa liderstva će se smatrati faktorima koji međusobno utiču. Nivo lidera uključuje sljedeće vrste faktora: lične karakteristike vođe, rodni faktor, kulturološki faktor, stil liderstva kao glavnog faktora, stil vođenja, vrste moći svojstvene vođi i njegovim moćima, psihološko stanje lider u ovom trenutku.
Nivo interakcije uključuje sljedeće faktore: grupni ili individualni pristup, motivaciju osoblja, nivo organizacije rada, hijerarhijski nivo interakcije.
Zadnji nivo je nivo grupe i uključuje sljedeće faktore: kvalifikacije osoblja, lične kvalitete članova grupe, veličinu grupe, rodni faktor, kulturološki faktor, psihološku klimu u grupi, psihološko stanje grupe / date osobe u određeni vremenski period.
Pitanje kako formirati efikasan kompleks liderstva u preduzeću može se smatrati glavnim pitanjem proučavanja liderstva u organizaciji. Globalno formiranje liderstva u preduzeću može se prikazati na sljedeći način (slika 3):
Pirinač. 3. Globalni algoritam formiranja procesa liderstva u preduzeću
Prije početka formiranja kompleksa liderstva u organizaciji potrebno je, prije svega, razumjeti problem i stoga ga ocijeniti. Stupanj svijesti i procjene uključuje: procjenu broja vođa u organizaciji, i, posljedično, usklađenost ovog broja s principom upravljivosti, utvrđivanje zadovoljstva podređenih vođom, procjenu učinka grupe (možemo procijeniti performanse grupe u usporedbi: sa grupama u drugim odjelima, u podružnicama kompanije, u drugim organizacijama, pod svim ostalim uvjetima), usklađenost stila vođenja s faktorima njegovog formiranja.
Sljedeći korak je razvoj kriterija za efikasno liderstvo. Uključivat će: razvoj kriterija, u skladu s faktorima formiranja liderskog kompleksa, procjenu potrebnog učinka grupe. Razvoj kriterijuma, posebno za stil rukovođenja, u skladu sa faktorima formiranja liderskog kompleksa, određivanje potrebnog stepena zadovoljstva osoblja svojim vođom.
Treća faza je stvaranje lidera. Ovdje možete razmotriti tri mogućnosti razvoja: zapošljavanje zaposlenika s već formiranim liderskim sposobnostima; samoobrazovanje i sticanje iskustva za podređene koji već rade u organizaciji; obuka zaposlenih. Odmah treba napomenuti da bi ove razvojne opcije idealno trebale djelovati zajedno. Odabiremo odgovarajućeg kandidata s liderskim sposobnostima, koji ga kasnije razvija kroz iskustvo i iskustvo, te se povremeno školuje i usavršava u organizaciji. Da bi se zaposlili pravi ljudi, potrebno je koristiti odgovarajuće metode njihove procjene, koje moraju zadovoljiti prethodno razvijene kriterije za vođenje. Samoobrazovanje i stjecanje iskustva i radnog iskustva od strane zaposlenika pretpostavlja: želju samog zaposlenika da postane vođa, razvoj osobne motivacije, razvoj intelektualnih i osobnih kvaliteta, stjecanje radnog iskustva na određenom mjestu, pružanje društvene kompetentnosti vođe i njegove dobre volje u odnosima s članovima grupe, stjecanje vještina i sposobnosti brzo i ispravno procijeniti situaciju, znati i uzeti u obzir karakteristike, interese, zahtjeve i očekivanja svih članova grupe, prisutnost primjera ponašanja koje se može modelirati, proučavanje teorije liderstva, upoznavanje s literaturom o ovoj pojavi, polaganje seminara i kurseva, svojom voljom.
Treći način - najvažniji i najteži za razvoj - je obuka zaposlenih. Algoritam procesa učenja može se predstaviti na sljedeći način (slika 4)
Pirinač. 4. Algoritam procesa učenja.
Kriterije za učinkovitu obuku uzimamo iz prethodne faze, a zatim prelazimo na organizaciju obuke, koja uključuje: motiviranje zaposlenika za obuku, stvaranje uvjeta za ispoljavanje liderskog potencijala (zaposlenika možemo staviti u tešku situaciju iz njegove nadležnosti), rotacija stručnjaka, ovlaštenja delegiranja (dublje stvaranje uvjeta za razvoj liderskog potencijala, ovdje zaposlenik također uči raditi s drugim ljudima i složenije zadatke), organizacija seminara i tečajeva, modeliranje ponašanja sadašnjih lidera (psiholozi i posebno obučeni stručnjaci trebali bi se pozabaviti ovim aspektom. Bit će učinkovito koristiti model "T. O. T. E.")
Zatim slijedi prelazak na sam proces učenja. U ovoj fazi moguće je zabilježiti takve metode obuke kao što su: provođenje unutarorganizacijskih seminara (dopušteno ih je provoditi prema već formiranom modelu liderstva koje prenosimo na zaposlenike), imenovanje mentora, koji zaposleniku pruža sve potrebne informacije o ovom pitanju, koristeći ilustrativan primjer.
Ključna tačka je stvaranje sistema obuke. Ovdje se uzima u obzir princip dosljednosti. Stoga svaki od gore navedenih elemenata treba kombinirati s drugim elementima, a ne im proturječiti, te ih također uzeti u obzir kao komplementarni faktor. Na ovaj način možemo imati nevjerojatne tehnologije obuke, ali s lošom organizacijom jednostavno ne možemo obučiti zaposlenika (na primjer, zbog nespremnosti za učenje i nedostatka motivacije).
Posljednja faza u algoritmu učenja je procjena i kontrola. Odnosno, upoređivanje željenog stanja sa stvarnim. Ako smo postigli željeni rezultat, idemo dalje, razvijajući naše zaposlenike i kompaniju. Ako ne (ovdje se vraćamo na globalni algoritam formiranja vodstva), ili opet idemo u fazu stvaranja vođe, revidirajući metode samog stvaranja, ili, ako promjena metoda nije pomogla, nastavljamo s promjenom i redefiniranje kriterija za učinkovito vođenje, te već u skladu s njima gradimo naše daljnje akcije s njima.
Zaključak
Nažalost, ova studija je uspjela otkriti samo mali dio fenomena liderstva. Međutim, navedene su glavne odredbe vezane za ovo pitanje, počevši od kojih se može nastaviti neovisno istraživanje. Također je pokušano postaviti jasne algoritme za formiranje liderstva te strukturirati i sistematizirati sam koncept liderstva.
Glavna važnost istraživanja je u praktičnoj upotrebi ovih modela i algoritama, koji u isto vrijeme nisu nepromjenjivi, a uvijek možete uzeti u obzir faktore i dodati različite korake na putu formiranja vodstva koji su specifični za vašu organizaciju.
Lista korištene literature
- T. V. Bendas Psihologija liderstva: Udžbenik. SPb.: Peter, 2009.- 448 str.
- Shackleton V. Psihologija liderstva u poslovanju. SPb.: Peter, 2003 - 222 str.
- Raspopov V. M. Upravljanje promjenama: Modularni vodič. - VAVT, 2007.- 336 str.
[1] Parygin B. D. Temelji socio-psihološke teorije. M., 1971.
[2] Bingham W. Leadership // Psihološka osnova upravljanja. N. Y., 1927.
[3] Tead O. Tehnika kreativnog vodstva // Ljudska priroda i menadžment. N. Y., 1929.
[4] Stogdill R. Handbook of Leadership. Pregled teorije i istraživanja. N. Y., 1974.
Preporučuje se:
O Rezistenciji U Geštalt Terapiji: Mehanizmi Prekida Kontakta Ili Načini Njegovog Formiranja?
U geštalt pristupu, otpor se posmatra kroz prizmu oblika prekida kontakta, koji tradicionalno uključuju spajanje, introjekciju, projekciju, otklon, retrofleksiju, egotizam itd. Različite faze na tom putu. S druge strane, ovi oblici otpora su načini narušavanja funkcije ega.
Pregled Teorija U Okviru Bihevioralnog Pristupa Istraživanju Liderstva
1950 -ih. stvoren je bihevioralni pristup proučavanju liderstva, koji se temelji na pokušaju da se prevlada glavni nedostatak teorija osobina liderstva - nemogućnost svrsishodnog treninga liderstva. Ako je teorija osobina postulirala urođenu prirodu liderskih kvaliteta i, shodno tome, jedinstvenost samog vođe, tada bihevioralni pristup zasnovan na biheviorizmu pretpostavlja da je liderstvo jednostavan skup manifestacija ponašanja.
Pregled Teorija Karizmatičnog Liderstva U Upravljanju I Politici
Koncept karizmatskog vodstva postao je svojevrsno ponovno rođenje teorije osobina liderstva, ili bolje rečeno još ranije njezine verzije - teorije "velikog čovjeka", jer ukazuje na jedinstvenu kvalitetu lidera zvanu " harizma "
Očinska Sfera Ličnosti: Etape I Značajke Formiranja
Formiranje očinske sfere ličnosti počinje u ranoj dobi i uključuje prolazak kroz sljedeće faze: Formiranje matrice očinskog odnosa. To se događa u procesu interakcije s roditeljima. Formiranje samopoimanja oca. Ova faza se ostvaruje kada muškarac sazna za trudnoću svoje žene (djevojke).
Jesu Li Zlatne Ribice Dobre U Njihovoj Organizaciji?
Glavni adut kompanije usmjerene na usluge su ljudski resursi. Zaposleni diktiraju specifičnosti procesa pružanja usluga od strane organizacije svojim klijentima. Međutim, "živi resurs", koji čini animirani dio imovine kompanije, ima važnu karakteristiku - želju ili nespremnost da iskoriste svoj profesionalni potencijal u korist preduzeća.
